娃哈哈多元化之初衷解析和解决措施

作为近年来备受关注的娃哈哈，其多元化营销眼下看来并不怎样。而近日，娃哈哈富氧水被质疑玩概念忽悠消费者、目前唯一的一个实体项目娃欧商场被曝拖欠商场租金，更有爆料称，娃哈哈强制内部员工购买公司生产的老批号快过期的爱迪生奶粉。

事实上，在2012年娃哈哈销售收入出现下滑之后，娃哈哈明显加快了多元化的步伐，2010年高调宣称进军婴幼儿奶粉领域，并要在3年后位列所有奶粉品牌前列后，娃哈哈在2012年进入零售业，首家娃欧商场开始营业；当白酒业告别“黄金十年”之时，娃哈哈又于2013年高调进入白酒行业。

从目前来看，娃哈哈的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累。多位业内人士表示，多元化绝非简单的“土豪式”砸钱，而且隔行如隔山，若寄望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误。

主业创新乏力

尽管娃哈哈积极创新，然而，近年推出的几款产品大都反响平平，甚至可谓失败。如近乎绝迹的啤儿茶爽，在定位不明的一片质疑声中从货架上消失。前两年斥巨资打造的“液体面包”格瓦斯也面临品牌纠纷，目前市场反响一般；概念产品娃哈哈富氧水也屡遭涉嫌虚假宣传的质疑……

以格瓦斯为例，《第一财经日报》记者近日采访大润发、家乐福、沃尔玛、TESCO等超市卖场后了解到，格瓦斯虽然在大多数连锁卖场内都有销售，但销售情况很一般，因为该产品过于小众。

虽然娃哈哈的饮料业务目前市场占有率较高，但是增长空间减小，已遭遇发展瓶颈。这种情况下，娃哈哈亟须寻找新的增长点，这或许是娃哈哈多元化的初衷。

崔瑜也指出：“事实上，娃哈哈多元化发展的初衷，就是为公司的长远发展奠定基础，分散风险，不对饮料业务过于依赖。”

多元化之殇

近期，娃哈哈被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。

2010年5月，娃哈哈董事长宗庆后宣布，进军婴儿奶粉领域，公司与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱迪生奶粉”,并希望2010~2011年实现配方奶粉10万吨销售规模，3年后位列所有奶粉品牌前列，力争爱迪生奶粉年销售额冲刺100亿元。

但是，相比合生元、澳优等代工奶粉，娃哈哈的爱迪生奶粉显然有些姗姗来迟。不仅如此，由于合生元、澳优等代工奶粉创始人此前就从事婴幼儿奶粉销售，对婴幼儿奶粉特殊的销售模式有着更深刻的理解。而娃哈哈自身的优势在于庞大的销售网络，但这些销售网络却无法完美嫁接婴幼儿奶粉销售。“在商超渠道，婴幼儿奶粉主要被多美滋、雅培、惠氏等进口大品牌所掌控，其他中小品牌主要是通过母婴店渠道销售，还有一部分是电商。而娃哈哈庞大的销售渠道缺乏母婴店这样专业细致的销售服务，通过小店卖卖饮料还行，卖婴幼儿奶粉就卖不动了。”一位婴幼儿奶粉营销人士表示，“事实上，这些年，娃哈哈婴幼儿奶粉一直默默无闻，市场上排名前十乃至前二十大品牌都未见到爱迪生的踪影。”

婴幼儿奶粉尚未搞定，宗庆后又将多元化矛头指向零售。

宗庆后当时高调宣布，娃哈哈将在一二三四线城市齐头并进与多方合作，全线进军商业零售业，未来3年至5年，将在全国开设100家商场或综合体。

折戟零售业

零售业是娃哈哈多元化版图最重要的棋子，但是，从娃哈哈第一天涉足零售业开始，零售业界就对其不看好。

根据宗庆后原本的规划，其希望开设欧洲精品定位的商场，取名为“娃欧”.2012年上半年，娃哈哈联合部分经销商，通过集资参股方式成立娃哈哈商业股份有限公司，第一期投资17亿元，主要投向娃欧商场，目标是“5年内做到商业公司上市”.当年11月，娃哈哈集团迅速在杭州钱江新城租下3.5万平方米的物业，开出第一家娃欧商场。

但在零售业者看来，商场布点选址非常不容易，偏远地点则先天不足，若是闹市区则租金成本巨大，且在城市中心的好位置也越来越难找，因此5年内开设百家商场近乎是一项不可能完成的任务。实际上，从2012年开设第一家娃欧商场至今，娃欧商场也依旧只维持在一家的规模。

“一个商场在硬件设计上必须要有科学的动线和货品陈列，然而走进娃欧商场你会发现，其货品的摆放和整体建筑的装修非常土气，并没有体现出欧洲精品的定位，难以激发消费者购买欲望。但设计硬伤还不是最大的问题，其结症在于招商品牌问题。为了突出差异化，娃哈哈的思路是自己做代理商去欧洲直接引入国内鲜少见到的品牌，甚至达到部分品牌可以独家销售的效果。差异化本身是对的，可娃哈哈由于缺乏专业零售买手经验，其对于品牌和货品的判断并不十分专业，这导致其引入的品牌大多在中国消费人群中缺乏知名度。”一位知情人士透露。

公开资料显示，娃哈哈最初的设想是，拟直接从欧洲引入一些一线奢侈品品牌副牌和二线奢侈品品牌，比如ANNARACHELE、BARBARABUI、EVENT、ANGELICO等这类在中国商场内鲜少看到的服饰品牌。

“这些缺乏大众品牌认可度的商品在中国很难销售，因为中国顾客大多还停留在喜好购买大众化知名品牌且价格相对便宜的阶段，这些小众而缺乏知名度且价格不低的品牌很难获得中国消费者认可。”RET睿意德商业服务部董事杜斌分析。

“不光是定位和规划混乱，其人力管理也很混乱。从开业到现在，娃欧商场的高层管理者被”换血“数次，要知道每次管理层的变动又会引发策略的调整，本身商场就在试水阶段，怎么经得起这么频繁的人事变动？”娃欧商场业主方浙江浙欧置业有限公司内部人士无奈地说。

多元化出路

对于娃哈哈多元化的困境，崔瑜向记者表示：“娃哈哈在多元化发展过程中，失败案例居多。娃哈哈进行多元化发展战略的思路并没有错，多元化发展能够增加企业的盈利点，并增强抗风险能力。但是娃哈哈的扩张过急、过散，教育、白酒、零售等行业娃哈哈根本无经营经验可言，优势不显着，其贸然入局，失败在意料之中。”

崔瑜表示，眼下娃哈哈多元化发展受挫的主因是业务扩张较为盲目，跨业发展并非只要“砸钱”就可以。娃哈哈在今后多元化发展过程中可以先小额参股，进行财务投资，这在业务发展初期或将少走弯路，积累了一定经验之后再大额控股。