娃哈哈多元化的出路在何方

娃哈哈多元化目前正在遭受着来自多方的质疑，人们从梳理近年来市场上面娃哈哈多元化的市里事例发现大部分都失败了，成功者寥寥。

这个通过“卖水”而建造起来的商业帝国，如今却被“旁逸斜出”的多元业务刻画得面目斑驳：试水商业地产的首个项目娃欧商场遭遇解约风波，曾经野心勃勃进军的奶粉业务也身陷“强制摊派过期奶粉”的传闻；创办十多年之久的童装品牌至今不瘟不火，而新品富氧水也被质疑概念炒作。

这些接踵而至的“坏消息”甚至让一贯淡然的娃哈哈创始人宗庆后也开始按捺不住发飙了，在外界对其“廉颇老矣”的疑虑中，宗庆后是否还会坚持其无战略理论、随机而动的多元化的“宗式打法”?而曾经一手缔造娃哈哈帝国的“开明的独裁者”宗庆后又能否再续商业传奇？

“娃哈哈零售业失败是纯粹的胡扯！”面对此起彼伏的外界猜测和质疑，70岁的宗庆后终于发飙了。

日前，娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目--杭州娃欧商场面临解约。尽管对于“违约”之说双方还各执一词，但不可否认的是娃哈哈向商业地产的进发的确出师不利，对此，娃哈哈也表示，“娃欧商场确实是娃哈哈商业项目的第一步，这一步走得比较坎坷，确实也反映了最初对进入商业领域困难估计不足、人才储备欠缺等问题。”

而娃哈哈估计不足的似乎不止这一件事情。

遥想2002年娃哈哈多元化经营元年，进军童装市场时，宗庆后扬言：“娃哈哈童装三个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破十亿元。”十年后，娃哈哈童装年公开销售额只有两亿元，且多年徘徊不前。

四年前，爱迪生奶粉最初进入中国市场的时候，宗庆后为其确定的目标是，要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。如今，将近五年的时间过去，这款最初被寄予厚望的原装进口奶粉离目标还有很长的距离。

2012年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。此豪言壮志的热度尚未褪尽，商业项目失败的论调即甚嚣尘上，逼到宗庆后发飙。

2013年，在整个白酒行业陷入深度调整期之际，娃哈哈宣布先期拟投资150亿元进入正处寒冬期的白酒业。抱着“白酒就是有‘酒精的饮料’”理念的宗庆后还夸下海口：娃哈哈白酒板块将在三到五年内上市。但是仅半年时间，其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的风波。

尽管宗庆后或许不甘心承认各项扩张的“失败”,但每项事业的发展都与其最初的预想相去甚远却是不争的事实。一手缔造了娃哈哈帝国的宗庆后一直把多元化作为“再续辉煌”的一步棋。

2011年，宗庆后在全国两会期间曾对《中国经营报》记者谈及其多元化战略的思考。他认为，企业做大一定要多元化发展，因为东方不亮西方亮，但企业多元化要看有没有需要，有没有能力，还有就是有没有机会。从娃哈哈的角度讲，饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以有多元化的需求，加上有资金、人才，关键就要看机会了。

在宗庆后看来，饮料行业经过多年发展，集中度已非常高，排名前五的企业已占据了60%的市场份额，企业想再获得高速的发展已经不易，所以多元化是最佳路径。

随后的2012年，娃哈哈销售收入出现下滑，其多元化步伐陡然加速，紧急“拉开”.但是多位业内人士均表示，从当前情况来看，娃哈哈的多元化并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。

曾担任宗庆后四年贴身营销秘书、现任浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸就指出，最近三年来，娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料的市场份额持续下滑，特别是曾经笑傲水业江湖的纯净水竟被农夫山泉、康师傅陆续赶超，屈居行业老三之位；而其主力新品啤儿茶爽、启力、格瓦斯都是雷声大雨点小，热闹了几个月后逐渐沉寂。“这里边有偶然更有必然，如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力，近年娃哈哈的饮料主业肯定会做得更好。”

随机扩张得与失

“除了钱，什么都没有。”宗庆后曾如此总结其与达能近十年的合作。许多营销专家也以此来总结娃哈哈多元化扩张的逻辑，正是因为有资本后盾，宗庆后在进军每一个新领域时，都会提出宏大的目标，一副“财大气粗”的阵势。

但是“不差钱”的娃哈哈却始终没有收获多元化的果实。

“多元化并非简单的砸钱，而且隔行如隔山，若寄希望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误。”有业内人士就此指出。

每一次多元化，娃哈哈强大的经销商团队都是宗庆后自认为可以取胜的“法宝”.然而事实证明，当其奶粉、童装、白酒等产品装入后，立即呈现出消化不良。

“娃哈哈饮料联销体无法嫁接到其他产品领域，所以其貌似强大的渠道，却造成其在多元化发展中没有渠道优势；不同产品在运营和顾客消费模式方面也大不相同，做饮料起家的娃哈哈并没有运营优势。” 罗建幸认为。

对多元化扩张的难度估计不足的娃哈哈难免会“马失前蹄”,中投顾问公司咨询顾问崔瑜就分析指出：“娃哈哈在多元化发展过程中，失败案例居多。其进行多元化发展战略的思路并没有错，多元化发展能够增加企业的盈利点，并增强抗风险能力。但是娃哈哈的扩张过急、过散，白酒、零售等行业娃哈哈没有经营经验可言，优势不显着，其贸然入局，失败在意料之中。”

其实宗庆后自己也明白，“企业盲目多元化，只能必死无疑。”所以，在他看来，娃哈哈的方向是，“一方面上下游拓展，另一方面向高新技术方面拓展。”

事实上，娃哈哈并非没有其他的选择。在罗建幸看来，娃哈哈可以通过并购、投资向上游发展，或是进行同行业并购，这样可以产生协同效应，而且其本身固有的优势也可以发挥作用。“但是这些较其他多元化发展的项目，收益偏低，正是宗庆后看不上的。”

因此在现实操作中，娃哈哈的多元化更多的是一种向“钱”看齐的打法，而非战略导向，罗建幸向记者透露，宗庆后自己曾表示，他从来没有做过战略，因为他认为三到五年的战略没有任何意义，“他都是走一步看一步，哪个方面有钱赚就向哪个方面发展，他认为商人应该以赚钱为荣耀，找各种各样的机会，有机会就行。所以他的定义是：企业无战略。”

这种“宗式逻辑”似乎能从娃欧商场的“善后”处理中看出一些端倪，有消息称，娃哈哈计划将娃欧商场转型为教育中心。但是这个脱困之举并未引来外界赞同，RET睿意德商业服务部董事杜斌认为，宗庆后或许是看到了教育市场近来的火热，但是教育业态对租金承受能力不高，这个行业本身的上升空间也有限，一家购物中心全部做教育也不太现实。

上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙在接受媒体采访时就表示，“其实，娃哈哈并没有多元化的发展战略，宗庆后的多元化基本上都是异想天开，而宗庆后本人就是一个机会主义者。”

“任何项目的成败都由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，却未必是其他产品的经营大师。说白了娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！”罗建幸直言，“而如今早就过了有钱就能成功的时代。”

多元化本身并没有错，当企业发展到一定阶段，多元化的战略可以帮助企业分担风险，进一步拓展市场，但是需要有一定的眼光和适当的范围，娃哈哈在这方面，为我们树立了反面的例子。