娃哈哈多元化的发展将企业带入迷局

在众多的企业多元化案例中，饮料巨头娃哈哈也成为了人们研究的一个经典案例，不过大家研究的主要是娃哈哈的不成功的教训，我们今天，也来简单看一看。

多元化苦果

“娃哈哈零售业失败是纯粹的胡扯！”面对此起彼伏的外界猜测和质疑，70岁的宗庆后终于发飙了。

日前，娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目--杭州娃欧商场面临解约。尽管对于“违约”之说双方还各执一词，但不可否认的是娃哈哈向 商业地产的进发的确出师不利，对此，娃哈哈也表示，“娃欧商场确实是娃哈哈商业项目的第一步，这一步走得比较坎坷，确实也反映了最初对进入商 业领域困难估计不足、人才储备欠缺等问题。”

而娃哈哈估计不足的似乎不止这一件事情。

遥想2002年娃哈哈多元化经营元年，进军童装市场时，宗庆后扬言：“娃哈哈童装三个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破十亿元。”十年 后，娃哈哈童装年公开销售额只有两亿元，且多年徘徊不前。

四年前，爱迪生奶粉最初进入中国市场的时候，宗庆后为其确定的目标是，要在创立两年时间内达到十万吨的销量、100亿~200亿元的销售额。如 今，将近五年的时间过去，这款最初被寄予厚望的原装进口奶粉离目标还有很长的距离。

2012年宗庆后同样高调宣称：娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。此豪言壮志的热度尚未褪尽 ,商业项目失败的论调即甚嚣尘上，逼到宗庆后发飙。

2013年，在整个白酒行业陷入深度调整期之际，娃哈哈宣布先期拟投资150亿元进入正处寒冬期的白酒业。抱着“白酒就是有‘酒精的饮料’”理 念的宗庆后还夸下海口：娃哈哈白酒板块将在三到五年内上市。但是仅半年时间，其先锋产品领酱国酒即传出靠内部摊派冲量的风波。

尽管宗庆后或许不甘心承认各项扩张的“失败”,但每项事业的发展都与其最初的预想相去甚远却是不争的事实。一手缔造了娃哈哈帝国的宗庆后 一直把多元化作为“再续辉煌”的一步棋。

2011年，宗庆后在全国两会期间曾对《中国经营报（微博）》记者谈及其多元化战略的思考。他认为，企业做大一定要多元化发展，因为东方不亮 西方亮，但企业多元化要看有没有需要，有没有能力，还有就是有没有机会。从娃哈哈的角度讲，饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实 现千亿规模的目标，所以有多元化的需求，加上有资金、人才，关键就要看机会了。

在宗庆后看来，饮料行业经过多年发展，集中度已非常高，排名前五的企业已占据了60%的市场份额，企业想再获得高速的发展已经不易，所以多 元化是最佳路径。

随后的2012年，娃哈哈销售收入出现下滑，其多元化步伐陡然加速，紧急“拉开”.但是多位业内人士均表示，从当前情况来看，娃哈哈的多元化 并未能为其主业分忧，反而可能成为拖累。

曾担任宗庆后四年贴身营销秘书、现任浙江传媒学院管理学副教授的罗建幸就指出，最近三年来，娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料的市场份额持 续下滑，特别是曾经笑傲水业江湖的纯净水竟被农夫山泉、康师傅陆续赶超，屈居行业老三之位；而其主力新品啤儿茶爽、启力、格瓦斯都是雷声大雨 点小，热闹了几个月后逐渐沉寂。“这里边有偶然更有必然，如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力，近年娃哈哈的饮料主业肯定会 做得更好。”

随机扩张得与失

“除了钱，什么都没有。”宗庆后曾如此总结其与达能近十年的合作。许多营销专家也以此来总结娃哈哈多元化扩张的逻辑，正是因为有资本后盾 ,宗庆后在进军每一个新领域时，都会提出宏大的目标，一副“财大气粗”的阵势。

但是“不差钱”的娃哈哈却始终没有收获多元化的果实。

“多元化并非简单的砸钱，而且隔行如隔山，若寄希望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只会从一个错误走向另一个 错误。”有业内人士就此指出。

每一次多元化，娃哈哈强大的经销商团队都是宗庆后自认为可以取胜的“法宝”.然而事实证明，当其奶粉、童装、白酒等产品装入后，立即呈现 出消化不良。

“娃哈哈饮料联销体无法嫁接到其他产品领域，所以其貌似强大的渠道，却造成其在多元化发展中没有渠道优势；不同产品在运营和顾客消费模式 方面也大不相同，做饮料起家的娃哈哈并没有运营优势。” 罗建幸认为。

对多元化扩张的难度估计不足的娃哈哈难免会“马失前蹄”,中投顾问公司咨询顾问崔瑜就分析指出：“娃哈哈在多元化发展过程中，失败案例居 多。其进行多元化发展战略的思路并没有错，多元化发展能够增加企业的盈利点，并增强抗风险能力。但是娃哈哈的扩张过急、过散，白酒、零售等行 业娃哈哈没有经营经验可言，优势不显着，其贸然入局，失败在意料之中。”

其实宗庆后自己也明白，“企业盲目多元化，只能必死无疑。”所以，在他看来，娃哈哈的方向是，“一方面上下游拓展，另一方面向高新技术方 面拓展。”

事实上，娃哈哈并非没有其他的选择。在罗建幸看来，娃哈哈可以通过并购、投资向上游发展，或是进行同行业并购，这样可以产生协同效应，而 且其本身固有的优势也可以发挥作用。“但是这些较其他多元化发展的项目，收益偏低，正是宗庆后看不上的。”

因此在现实操作中，娃哈哈的多元化更多的是一种向“钱”看齐的打法，而非战略导向，罗建幸向记者透露，宗庆后自己曾表示，他从来没有做过 战略，因为他认为三到五年的战略没有任何意义，“他都是走一步看一步，哪个方面有钱赚就向哪个方面发展，他认为商人应该以赚钱为荣耀，找各种 各样的机会，有机会就行。所以他的定义是：企业无战略。”

这种“宗式逻辑”似乎能从娃欧商场的“善后”处理中看出一些端倪，有消息称，娃哈哈计划将娃欧商场转型为教育中心。但是这个脱困之举并未 引来外界赞同，RET睿意德商业服务部董事杜斌认为，宗庆后或许是看到了教育市场近来的火热，但是教育业态对租金承受能力不高，这个行业本身的 上升空间也有限，一家购物中心全部做教育也不太现实。

上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长史贤龙在接受媒体采访时就表示，“其实，娃哈哈并没有多元化的发展战略，宗庆后的多元化基本上都是异 想天开，而宗庆后本人就是一个机会主义者。”

“任何项目的成败都由操盘人决定，宗庆后是饮料业经营大师，却未必是其他产品的经营大师。说白了娃哈哈除了有钱，其他什么优势都没有！”  罗建幸直言，“而如今早就过了有钱就能成功的时代。”

一个人的帝国

“宗庆后的生活很俭朴，个人花钱很少，住宿、穿衣都十分朴素，但是他内心有一个非常大的梦想，就是做一个大公司，有着很强烈的实现自我价 值的目标。”谈及宗庆后其人，曾任娃哈哈集团策划总监的营销专家肖竹青如是说。

宗庆后曾在接受媒体采访时直言：“我的目标是进入世界500强”“现在只是500大，而非500强”.

或许正是因为有这样的一个愿景，70岁的宗庆后依然奋战在一线，每天工作十多个小时；并不惜自毁创业神话，在多元化探索的道路上屡败屡战， 义无反顾。

对于宗庆后近几年多元化项目的不理想，肖竹青向记者表示，“这才能表现他是真实的宗庆后，如果一个人事事成功，那就太假了。”

确实，成也萧何败也萧何。罗建幸就指出宗庆后这种一贯亲力亲为的性格导致娃哈哈缺乏人才优势。“娃哈哈公司没有战略部，没有副总经理等岗 位的设置，所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板，他也不相信咨询公司，仅仅靠对其言听计从的部长和经理。没有人敢提建议，也没人敢顶撞宗庆 后，连他的女儿宗馥莉也不行。”

财经评论人王海涛认为，娃哈哈的困局，宗庆后有最大的责任，这个责任在一定程度上是他自身的局限所在--他过去的成功，他过去性格中、管 理中的成功因素，现在可能成为了羁绊。宗庆后是一个强人，所以，当年能够凭借一个产品创建一个庞大的帝国。但也因为他太强了，公司里的其他人 显得很弱。他像一棵参天大树，在他的旁边生长的都是草。一个过于强势的老板，难以培养出独当一面的下属。

“但现实是残酷的，时代总是在变，市场总是难以捉摸，守住江山，是一件比打江山更艰难的事情。”王海涛表示。

尤其是单纯一个人的“单打独斗”来守住江山更是难上加难。“宗庆后俨然是极度自信的帝王。”罗建幸说，“做白酒、做商业地产，手下的销售 经理包括宗馥莉，都是反对的，可是一点办法也没有。”

其实，宗庆后也从不避讳所谓的专制思维，“你去看看中国现在能成功的大企业，都有一个强势的领导，都是大权独揽的，而且专制的。我认为在 中国现阶段要搞好企业，你必须专制。一个卓越的领导者，必须是一个‘开明的独裁者.”他曾说，“公司有人在做（市场调研），但最终决策还是 靠我的直觉，调研机构不一定对。”

即便对其“钦定”的接班人，宗庆后也无法放心地彻底交付，其曾公开表示，宗馥莉受外国文化熏陶，其实既不了解中国企业的现状，也不清楚国 外的情况。并表示女儿要接班，还要再磨炼磨炼。而罗建幸则透露，其实宗馥莉在娃哈哈并没有太大的话语权，很难插手核心资产的运营。

对于娃哈哈来说，确实有必要反思在多元化道路上面所遭遇的一系列问题，只有这样的及时总结，才会让娃哈哈走的更远。