全聚德154岁的鸭子 如何追回年轻消费群体

全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，不过全聚德业绩为什么增长缓慢？

在最近的一次网络业绩解读会上，全聚德集团董事长邢颖、总经理张力和董秘唐颖等高管不得不面对投资者抛出的一个个犀利的问题。在资本市场的高速路上，这辆问世于清同治年间的“老爷车”有些力不从心。由于业绩不及预期，全聚德（002186.SZ）6月初的股价距去年11月时的高点已经跌去了20％多，市值蒸发近19亿元，比2007年刚上市时的价格更是已经“腰斩”。

如果十年前没有上市，继续做一个“小而美”的中国餐饮，全聚德可能会活得很滋润，至少不会有太大的生存压力，但既然选择在资本市场中成长，必然要面对资本市场对增长的严苛要求，去解决企业经营扩张中的一个个难题。

“十年多，资本市场给了我们很多抬爱和期待，我们也觉得上了资本市场的快车道，要对股民有回报，维护市值，但是距离股民的期待还有很大差距。”6月初，邢颖在全聚德和平门总店接受《财经》记者专访时坦言。

“全聚德=烤鸭”已成过去

全聚德是一个有故事的中国餐饮品牌，它有154年的历史，曾陷入困境，也曾重获新生。如今，它又遇到了新难题：一只上过奥运会、世博会、APEC会议等国际活动餐桌的烤鸭，并不被年轻消费者买账。大众点评和微博上，不少消费者给全聚德留下了“不好吃”、“贵”、“服务差”等评价。

那个只有全聚德才能代表“正宗”烤鸭的时代已经过去了，全聚德不再是人们吃烤鸭时的选择。中国政法大学特许经营研究中心主任李维华向《财经》记者表示，任何一家餐厅都需要用菜品、环境或服务中至少一样打动消费者，而在如今餐饮行业激烈的竞争中，全聚德在这三点上的优势并不突出。

回顾全聚德过去五年的业绩，增长缓慢是不争的事实，反映在资本市场上，是股价下跌、市值缩水。2013年到2016年，全聚德的营收一直徘徊在18亿到19亿元的水平，在某些财年营收甚至出现倒退。刚刚过去的2017年，全聚德的净利润同比下降了2.57％。

实际上，2007年上市之后，全聚德也曾经历过美好的时光。直到2012年为止，全聚德的业绩都保持着较快的增长，尤其是2011年，全聚德的营收从13亿元猛增至18亿元，增长了34％，达到历史。

然而，危机在最辉煌的时候骤然来临了。2012年底出台的限制公务消费“中央八项规定”成了全聚德命运的转折点。规定出台后，公务、商务宴请大幅减少，标准也在降低，加之2013年“禽流感”对餐饮行业的猛烈冲击，湘鄂情（*ST云网，002306.SZ）、小南国（03666.HK）、唐宫中国（01181.HK）等中高端餐饮上市品牌都受到了不同程度的影响。全聚德在这一年扣非净利润下跌20％，亏损3000万元。

从此之后，全聚德的营收一直徘徊不前，未曾突破过投资者期待的20亿元“大关”。邢颖向《财经》记者坦言：“20亿是董事会和经营层这几年心中的一个梦想。”然而这一梦想一直未能实现。“仅仅为了和上年咬住，达到现在的水平，也已经付出了巨大的努力。”

然而，资本市场是无情的，在投资者眼中，走得太慢意味着不确定性太多。2007年上市之初，全聚德曾一度受到资本市场的热捧。2007年在深交所挂牌当天全聚德的开盘价是36.81元，其后的股价走势基本与大盘持平，然而从2017年3月达到24.39元的阶段性高点后，这家公司的股价走势逐渐被大盘甩开。

“资本市场的要求是跨越式发展，光快速发展都不行。”邢颖说，“如何给全聚德的金字招牌贴金，传承，而不是挖金子招牌维持生活，我们深感责任重大、压力山大。”

门店扩张的快慢之忧

“水土不服”、“人才流失”、“烤鸭不好吃了”是部分投资者和消费者对全聚德的评价，对于这些问题，邢颖在专访中首次给出了全聚德的官方说法。

资本市场对全聚德的忧虑是烤鸭门店扩张和公司规模增长过于缓慢。全聚德的主营业务是全聚德烤鸭连锁店，连锁扩张较慢导致直营业务增长率比较低。资本市场观察者文迪告诉《财经》记者，中式餐饮是一个边际效益比较低的领域，生产和服务过程中需要大量人工，因此成本较高，同时激烈的行业竞争也压缩了提价空间，原材料、租金和人工成本也都在涨，对于全聚德来说，摊在每个烤鸭上的成本都是实实在在的，高成本导致了较低的销售净利率，只有不断扩张门店才能获得新利润来源。

目前，全聚德有直营店45家，中国内地加盟店68家，海外加盟店6家。比起上市之初，全聚德直营店增长36家，加盟店增加13家，平均一年仅增加4家门店。比起那些秉承“互联网玩法”，靠短时间大量烧钱砸出市场的新兴餐饮品牌，全聚德的扩张速度仿佛还停留在农业社会。

但邢颖并不认同门店增长太慢这一说法，“我个人觉得不是很慢，中式正餐不可能一年开几十家店，我们自己内部是要把握一个开店节奏。”邢颖认为，在餐饮行业激烈多变的形势下，走得慢才能避免走错。已开店面还未长大之前，不应该在同一地区很快开第二家、第三家。此外，与麦当劳、肯德基等西式快餐，以及海底捞等火锅品牌相比，全聚德所属的中式正餐是业态最复杂、标准化程度的一种，在店面扩张中必然会面对更多的管理难题。

中式餐饮做连锁店的困难体现在全聚德在北京以外地区的 “水土不服”上，这也制约了这家公司的开店节奏。财报显示，尽管全聚德在国内许多城市都开了分店，但绝大部分的营收仍来自北京地区，一些外地门店严重亏损。

全聚德在外地的表现不佳，一方面体现在烤鸭、菜品口味参差不齐，另一方面体现在对加盟店的控制力不足。文迪表示，他在全聚德的郑州店吃过几次烤鸭，这家店并不能保证每次上桌的鸭子都让他觉得满意。一些北京以外的消费者也在网络上对全聚德做了“服务员态度不好”、“味道一般”等评价。而2017年无锡新区加盟店老板欠债跑路事件，是近年来外地市场控制力不足的最典型案例。无锡店事件发生之后，全聚德针对特许加盟企业社会评价不佳，管理状况标准低的现状，重新修订了《特许经营合同》续签标准，表示与未达标加盟企业今后不再续签。按照新续签标准，全聚德去年关闭了4家不合格的加盟店。

同时，全聚德的多家外地直营店，包括青岛店、郑州店和沈阳店等开了多年的老店，依然需要解决长期亏损的问题。 “这些外地店到亏损结果的形成，是多种因素作用的结果。我们不会解脱责任，必须面对。”邢颖说。在这些亏损的店面里，有些是因为当年上市时需要用募集资金定向投资，只能在有限的时间内快速选择，因此埋下了一些亏损隐患。从单店经营的角度来看，亏损也是选址、消费者定位、价位、菜品结构、内部经营管理、当地政策等多重因素作用的暂时结果。“怎么能让自己原汁原味的经典产品，跨出北京与当地相融合，这是我们在外地开店的一个纠结点。”邢颖说。

一位接近全聚德和大董的行业人士向《财经》记者表示，北京烤鸭是北京具有鲜明地域特色的单品，北京烤鸭在北京形成产业，而它延展到外地的时候，这种属性会淡化。同时，餐饮企业发展的一大痛点是营运模式难以复制，而这一点又对企业成长至关重要。“大多数企业都是在这一块出现问题，真正成功的连锁店里面有一套营运体系在支撑。”这位人士表示。

品牌价值还剩下什么

全聚德在相当长的一段时间内几乎是“北京烤鸭”的代名词，曾经拥有的品牌优势无人可及。然而，随着烤鸭行业竞争加剧，这家正在被新兴品牌赶超，“金字招牌”逐渐失去了光芒。据业内人士判断，目前在北京专做和兼做烤鸭的餐厅酒店加起来有6000多家，其中一些最重量级的品牌在市场号召力上已经赶上甚至超越了全聚德，例如注重餐厅氛围、菜品创意和器皿搭配的高端品牌大董、价格更实惠的四季民福，以及主打“焖炉烤鸭”的便宜坊等。《财经》记者随机采访了多位消费者，一些年纪稍长的外地游客依然认为来北京旅行必吃全聚德，但不少年轻消费者表示，在选店吃烤鸭上，全聚德已不是他们的选择。

人才流失也是全聚德需要解决的问题之一。曾在全聚德某北京门店工作过的刘春祥师傅告诉《财经》记者，厨师流动性大是餐饮行业普遍存在的问题，特别是在控制力较弱的加盟店里，这一问题更难避免。“全聚德流动性挺大的，有人干两三年走了。”他表示，离开全聚德的原因主要还是待遇问题。

另一位目前在全聚德北京某加盟店工作的烤鸭师傅表示，现在全聚德加盟店里有经验的师傅月收入7000多元，而大董这样的新兴品牌则可以给到1万元以上，诱惑还是比较大。全聚德的历年财报中也多次披露，这家公司长期积累的独特工艺和品牌效应使得在激烈竞争的市场中，其技术人才会成为众商家争夺的对象，而技术泄露将可能导致制作工艺外传，降低公司竞争力。

面对直营店烤鸭师傅的流失风险，全聚德董秘唐颖告诉《财经》记者，全聚德已经制定了更完善的浮动工资制度，用技术考核和年底综合考核等激励机制来留住有经验的烤鸭师傅。同时，全聚德也对沿用了上百年的传统师徒制人才培养模式作出了革新，由集团人事部门统一制定培养计划。这一计划的实施期限是两年，对师徒都有考核，也会给师傅发放津贴，提升师傅的积极性。唐颖也表示，其实全聚德也希望能在有限的薪酬水平之上，像很多民企那样采用股权激励员工的手段，这样员工会更关注企业发展，但很可惜的是，“一直没给国有控股公司开这个口子”。

在消费者眼中，全聚德曾经拥有的优势除了经验丰富的老师傅外，还有积累了上百年的挂炉烤鸭工艺和秘方。实际上，虽然很多烤鸭店还打着“果木挂炉”的招牌，但是受环保要求的限制，中国的烤鸭行业已经经历了从明火烧烤到电烤炉自动烤制的巨大转变，全聚德也不例外。

邢颖并不忌讳谈论烤制方式的转变。“现在很多家烤鸭店用的电烤炉，都是国外同一个品牌生产的，这是行业行为，是必然选择，烤鸭餐厅想进商场、酒店，甚至进军海外，不可能坚持码砖劈柴，要符合环保标准。”他还表示，随着消费量的增大，传统的烤制方式也早已无法满足消费者的需求，全行业从十年前开始，已经逐步转而使用电烤炉了，但他表示，为了达到电烤炉的烤制效果，全聚德的师傅进行过大量测试，最终能够达到电烤炉烤出的鸭子更细致均匀，比传统烤鸭炉效果更好。

目前，在环保要求允许的情况下，全聚德在部分店面保留了少量传统烤鸭炉，邢颖也表示，全聚德也在争取，未来为每一家全聚德餐厅留下一个传统烤鸭炉，保留“翻、转、撩、烤”等烤鸭制作技艺的手工传承，同时，在鸭子的前期准备中，关键环节也会坚持匠人做法，比如手工拔小毛、打糖色等。

转型的艰难探索

全聚德近几年也做过引入外部资本、兼并收购、烤鸭外卖等几项与市场对接的尝试，但无一成功，这也是导致全聚德在资本市场上饱受诟病的重要原因。餐饮顾问王冬明告诉《财经》记者，全聚德作为一家国有餐饮企业，要维护中国餐饮标杆形象，做任何事情都要考虑国有资产会不会流失，难免限制了做事的空间。“的方式是保持不动，但这是最头疼的，保持不动意味着还需要往前走，但是不能走过了，这个度很难拿捏。”

对于几次尝试的终止和失利，邢颖认为，外界还是“以结果论英雄”。但他认为，对全聚德这样一家国企，从经验中总结教训远比下定论重要。

2014年，全聚德迈出了改变的步。当年7月，IDG资本旗下IDG中国股票基金投资全聚德约2.5亿元，占股5.78％。然而好景不长，三年后，全聚德收到了IDG资本的《股份减持计划告知函》，称计划在公告披露之日起3个交易日后的6个月内以集中竞价交易、大宗交易或协议转让方式减持所持全聚德所有股份。公告发出的第二天，也即2018年2月1日，全聚德股价大跌8.79％。

对此，唐颖告诉《财经》记者，根据新出台的减持规定，任何投资方在减持之前需要预披露，如果在减持之前未做过预披露则无法减持，所以IDG也是在减持权利开放之后，为了保护自己的减持权利，做了预披露，但因为并未确定是通过何种方式减持，因此引起了投资者的恐慌。截至2018年5月31日，IDG资本尚未减持。

为何退出全聚德，《财经》记者多次联系IDG相关负责人，但未能获得答案。在该问题上，邢颖也并未透露更多，但他表示全聚德仍在积极寻求外部资本的进入，“凡是对全聚德集团有信心，对我们的产业和事业发展有信心，与我们产业关联的，合作方式都可以谈，我们是一个开放的心态，非常愿意找到能够促进全聚德发展的各方合作伙伴。”

另一件备受市场关注的事情是收购汤城小厨的动议。2017年上半年，全聚德宣布拟收购广式料理品牌汤城小厨，双方也在3月24日签订了收购意向书。汤城小厨具有一定知名度，定位中端大众餐饮，在北京、上海等地开有20多家门店，此次收购本可以扩充全聚德的业态类型，增加盈利点，但同年8月，全聚德发布了收购终止通知，原因是“一些关键性问题双方始终未能达成一致”。由于有保密协议的约束，目前全聚德无法透露收购终止的具体原因，但唐颖表示，“作为国有企业去做收购，审计评估比较严格，在价格问题上也沟通了挺长时间，确实有几个关键因素谈不拢。”

“并购重组一直是全聚德探索的一个战略方向，但市场还是以结果论英雄。”邢颖感慨说，“国有餐饮企业通过并购重组手段与民营企业合作这件事给全聚德提出了很多新课题。有些方面并不是我们自身通过谈判技术层面能解决的，民营企业之间的并购重组遇到的问题，和我们遇到的问题，有类似，也有完全不一样的地方。” 邢颖表示，其实在已披露的汤城小厨之外，全聚德还做过不少探索，今后也不会放弃这条路。

外卖平台的失败也一度把全聚德推上风口浪尖。2015年8月，全聚德与重庆一个创业团队合作成立鸭哥科技，推出“小鸭哥”外卖平台。北京餐饮行业协会饮品专委会秘书长张少将告诉《财经》记者，“烤鸭外卖要做成适合外卖的形式”，消费者对外卖的期待是便宜和速度，比如19.9元一份的烤鸭，同时要主推适合外卖的菜系。然而，由于全聚德的烤鸭外卖价格与堂食相差无几，再加上烤鸭类产品并非高频餐品、合作团队经验不足、作为独立平台的“小鸭哥”拼不过美团等外卖集合平台，最终于2017年4月停业。鸭哥科技CEO杨艾祥拒绝了《财经》的采访。

回顾这段做烤鸭外卖平台的经历，邢颖和外界的看法有些不同。“我觉得很难用失败两个字做结论，总结经验、吸取教训是更重要的。”他说。全聚德从这次尝试中得到的经验是，烤鸭产品和配菜作为中式正餐，配送时间长，与外卖要求“闪送”的需求相矛盾。因此，全聚德暂时不会再涉足烤鸭正餐外卖。便宜坊负责人也向《财经》记者表示，他们认为烤鸭产品并不太适合做外卖，外卖会影响烤鸭的口感。

一只154岁的鸭子还能让年轻人爱吃吗？

正如邢颖所言，全聚德的表现虽然不及投资者的预期，但至少还保住了自己的一亩三分地，也保住了对未来的期待。聚焦京津冀和华东市场，以直营连锁模式为主，做子品牌，抓住年轻人，这些是全聚德的进一步转型方向，但转型效果如何，还有待市场检验。

“一只154年的鸭子，怎么能够适应80后、90后、95后？是不是保持我们这只100多年的鸭子不变，去适应新的消费主体？”邢颖像是给自己提了一个思考题，然后又给出了自己的答案：一定要变。

求变的步，是增加总部对各连锁餐厅的控制力，提升餐饮质量和品牌价值。为加强总部对连锁餐厅的控制力，全聚德将市场重新聚焦在以北京为中心的京津冀，以及以上海为中心的华东地区，在上海组建了华东区域公司，统一管理运营。目前，全聚德在华东地区有16家直营店，集中于高铁沿线的便利地带，方便以上海为中心统一配送。同时，由于直营店的影响力和营收贡献远远超过加盟店，全聚德决定调整战略，从直营和加盟并行的方式转为以直营为主。

王冬明认为，全聚德最迫切的任务是重新夺回消费者的喜爱，特别是要抓住年轻人的心。年轻人更看重具有创新性的菜品，注重体验和轻食，全聚德是大杂烩式的中式正餐，此外动辄几千、上万平方米的大店，也不讨年轻人的喜欢。“你的品牌可以百年，但是顾客不能活一百年。”王冬明直言，“企业需要和市场对接，你得了解市场谁在花钱，85后、90后、00后是主力消费人群，你想从他们兜里赚钱，得与他们同频。”

邢颖也从全聚德的销售数据中发现了这样的趋势，数据显示，全聚德2017年接待宾客同比上升4.35％，但人均消费同比下降3.97％。“消费者已经不是为了吃饱来全聚德了，他们可能点半只鸭子，两个小凉菜，看看片鸭子的过程。”他说。针对这样的趋势，在华东地区，全聚德对菜量、菜品形象、店铺面积做出调整，推出“店面小型化”战略，店铺面积不超过2000平方米，北京地区1万平方米以上的店面模式已经不会出现在上海的店里了，上海淮海路店的店面甚至不到1000平方米。

2018年中报业绩预计，全聚德上半年净利润6528万－8832万元，按照该预测，全聚德2018年业绩可能会有小幅改善，但因餐饮行业竞争持续，拖累业绩的部分老店提升表现仍需时间，全聚德企业内部的诸多转型措施尚在培育阶段，全聚德这辆“老爷车”未来能否再现辉煌，还需时间给出答案，但在快车道上小步慢跑已不可能，只能想方设法跟上“新车”们的速度。“改变”和“转型”，是资本市场的呼声，也是这家百年的出路。

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