零售并无新旧之分！

零售是一个古老的行业，在诞生至今的数千年漫长历史中，零售的业态不断根据市场做出变化。在过去的一年多时间里，随着“新零售”这一概念被提出，大众对零售行业的关注度迅速升温。巨头公司阿里巴巴、腾讯动作频频，京东、苏宁、顺丰等也不甘落后，纷纷布局产业链的各个环节。零售业就像是一位被聚光灯笼罩的明星，被推到了商业舞台的中央。

从20世纪80年代末90年代初就进入零售业的厉玲是中国零售业的元老级人物，被誉为“百货女王”的厉玲，认为零售就其本质--“把商品卖给消费者”从未改变，零售就是零售，并没有新零售还是旧零售之分。

如何为零售企业找到合适的定位？如何处理每天发生在我们身边的问题？如何观察每一个同事并发掘他们的长项？如何利用奖惩机制使员工自觉地将自身利益与公司利益捆在一起？或许能从其书中《永远的零售》找到答案。

“把商品卖给消费者”

这是一个非常古老而又永远年轻的行业，能不断接受全新的信息与元素，持续裂变出新的业态却从不抛弃旧的业态，在任何时代都未曾落后并常常引领时尚潮流，甚至还能轻易跨越国界。

这就是零售！

人们常常忽视它，却始终离不开它。有的人会觉得零售不够起眼，但它却永远欢迎消费者的“下一次光顾”。在这个行业里，人们既可以把企业规模做得十分庞大，也可以做得极其袖珍，因此每一位从业者都有抒发各自情怀的空间。

关于零售的解释你可能已经听到过很多不同的定义，比如“零售就是坪效”“零售就是流量”“零售就是黏合度”“零售就是渠道”“零售就是现金流”“零售就是××的重建”等。但是，这些解读都未能直指零售的本质，而只局限于一些工作方法、认知角度或是某些表象。过度的解释会让我们无法看清事物的本质，进而把本来单纯的零售弄成了玄学，使人陷入恐慌，迷失方向。

如果真要做一个定义，其实只需要一句话： 零售就是“把商品卖给消费者”。对，就是如此简单。

如果要再进一步诠释，那就可以从“5W1H”5W1H分析法，也称六何分析法，是一种在企业管理、日常工作、生活和学习中得到广泛应用的思考方法，指对选定的项目、工序或操作，都从原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）六个方面提出问题，并进行思考。的角度推演出无穷无尽的变化，也就是：在什么时候和什么地方，把什么东西以什么方式卖给谁，为什么这个人要购买。

唯有回到本质，不忘初心，方得始终。

值得注意的是我们对“消费者”这个概念的理解。在英语中，customer和consumer两个词汇都有“顾客、消费者”的意思，但前者所包含的范围更广，指公司所有的合作方，甚至包括员工、员工家属等，而后者就指最终消费者。两者在商业环境中所指的对象也有着本质的差别。例如一家咖啡豆供应商将咖啡豆卖给星巴克（Starbucks），那么星巴克就属于这家咖啡豆供应商的customer，而当星巴克将咖啡豆制作成咖啡饮料销售给个人，这个人才属于consumer，也就是真正的“消费者”。

零售业很单纯，消费者却多变化，需要我们悉心把握。如今，随着商品的极大丰富，消费者的需求每时每刻都在变化，零售从业人员就是要去琢磨这种变化，或者跟随，或者引领，让消费者喜欢自己，进而“把商品卖给消费者”。

比如百货店在研究了供应商与消费者的需求之后，把自己的重点落在了时尚类商品上，且抓住单品运营能力好的品牌供应商，以柜台为单位向消费者提供主题明确、视觉效果显着、可比性极强的同一类商品，以方便购买。百货店一般还要求供应商只提供当季最好卖的商品，并不断加大新货的比例，及时将不好卖的商品下架，进而常常造成“断货”现象的发生，甚至形成了“饥饿营销”的营销方式。

而购物中心则顺应了时尚类商品供应商要将自己全部商品上架的需求，提供全面展示的空间，强调商品供应的深度，满足对应消费者的需求。购物中心不再突出把同类商品组合在一起，而是大大增加了休闲、娱乐、餐饮的比例，希望消费者多逛逛，在不经意间购物，同时满足全家人在同一时间里的不同需求。

超市则以销售食品、日用品为主，满足消费者的日常生活需求，对多数商品强调补足货源、不能断货，对敏感商品的价格严格关注，采用低价策略吸引客源。

变化每天都在发生，再丰富的零售业态也已经不能满足消费者不断产生的新需求了。于是，新的各种组合式零售店出现了，例如服装店+书店、书店+咖啡店、超市+面包房+餐饮店、生鲜超市+半成品加工店、餐厅+市场、运动服饰店+健身房等。

网上商店红了，要考虑落地开线下店；线下品牌成熟了，要上线扩展渠道。而零售人就是如此不断追求，希望把“对的商品以合适的价格卖给合适的消费者”。

零售无定式，创新无极限

零售的形态五花八门，实质上就是围绕着“商品”与“消费者”这两大要素进行无限的组合。可以专门只做饮食一个门类，也可以将服装、美妆等几个门类组合在一块儿；可以是只针对老年群体，也可以囊括儿童、青年等多个年龄段的消费者……零售不会只局限于一种模式，因为消费者有千千万万种需求，也就注定了零售模式会有千千万万种可能。

零售是人们在日常生活中最常见也最离不开的行业。别以为只有电商平台、购物中心、百货商场或者连锁超市才属于零售，却忽略了日常生活中最为常见的一些业态：小商店、临时摊位、农贸市场也都是零售！

在我家小区门口，常年有一个卖花的小伙子，骑着一辆三轮车，车上满满当当都是各色的鲜花。他每天傍晚出来营业，花很新鲜，价格也公道，引得我们时常光顾。这难道不是零售吗？它也符合“把商品卖给消费者”的本质啊！

零售不受摊位面积和商品种类的局限。

如今，不论是零售行业的从业者还是业外人员，越来越多的人习惯于捕捉“大新闻”和“大事件”，反而对身边的很多小事视而不见，或者缺乏关注。这直接导致了人们对零售业的了解不够全面、完善，“小店也是零售”自然也成了人们认知的盲点，“小而美”的商店被淹没在了信息的海洋中。

几年前，我到洛杉矶出差，一位当地的朋友带我去一家意大利餐厅吃饭。朋友介绍说，这家餐厅虽然规模不大，但在当地已经开了60多年，经营餐厅的是当年一位意大利移民，“爷爷白手起家，到现在已经是家族的第三代了”。

这家餐厅的价格不便宜，但生意很好。朋友解释，这是因为几十年来餐厅食物的味道和服务的品质都还如当年一样，所以大家都乐意为此买单。“而且，”朋友略做停顿，“每年圣诞节，这家餐厅的家族成员都会举家返回意大利，享受圣诞假期。几十年来，年年如此。”这使我立即产生了“在一家重视家庭的人开的餐厅中用餐”的温馨、信赖的体验。

这一经历给我带来了思考： 对于规模相对较小的零售企业来说，其实未必需要一味地扩大经营，只要保持自己的特色并持续提高质量，同样能够长期生存，创百年老店。

无独有偶，在杭州也有一家颇有意思的小面馆。这家面馆平时生意红火，但每年夏天最热的两个月却不开业。面馆老板自己的解释是：“这么热的天还让员工闷在厨房里干什么？一年也该让员工休息两个月。”这么一句话，就让原本平淡的小面馆多了一丝人情味，消费者反而更加蜂拥而至。

所以，在零售行业中，“大”和“小”只是相对的存在，跟能否做“强”的直接关联并不大。小的店铺也照样能干出一个强事业--而小店铺的优势还在于，能够按照自己的习惯去“随心所欲”地经营，更容易和消费者建立情感上的联系。

所以有时候，消费者才是最简单的一群人。只要店铺能够找准消费需求，并且坚持用最好的商品品质去应对市场，那么消费者自然会闻讯而来。而要找准市场需求，就得进行充分的市场分析：有时候与周边店铺经营不同的内容算得上是找准了，有时候将经营时间与周边店铺错开也算是找准了。

最具竞争力的对手永远在最近处。但零售行业从来不会有固定的经营模式，这就使得经营者需要尽可能多地进行差异化经营管理，寻找机会不断自我创新，以赢得更多消费者的青睐。

好体验是成功的一半

最近几年，零售行业对“体验”二字的误解越来越深，甚至出现了“实体店有体验，线上店无体验”的观点--要知道，体验产生在销售和消费的全过程中，和消费者选择的消费渠道并无关系。从前期展示到售后服务，体验贯穿始终。

很多人强调，实体店能够真正实现消费者与商品“面对面”，所以会有更好的体验。但如果换个角度来看，当消费者在水果店挑到了烂苹果时，他还会有好体验吗？所以，“实体店”与“线上店”的分别，并不能成为体验的评判标准。

就实体店而言，想要让顾客拥有好的体验，在产品质量上的要求就必须更为严格，因为所有商品都在消费者面前一览无余。同时，需要尽可能提高营业员的服务质量，并以此作为对员工业绩考核的指标，敦促每一位员工都能为消费者带来优质的服务体验。

而对线上店来说，虽然避免了商品与消费者的直接面对面，但在质量把关上同样不能马虎；也正因为无法实现在消费者面前直接展示商品，线上店对商品的描述就更应该足够准确，尽量全方位展示商品，避免出现因为介绍或展示不足而引起售后频繁退换货的状况。相较于实体店，线上店在接受咨询、物流配送等方面还需要更为细致。咨询发生在销售之前，物流配送发生在销售之后，而体验就贯穿于这整个过程之中。

体验往往栖身于购物过程的细节中，这些细节如果不是管理者亲身体会，往往很容易被忽略。

有一次，我在一家水果店购物，结账时发现物价牌上明码标价为每斤3.98元的苹果，在账单上的售价却显示为每斤5.98元，仔细一核对，挑选的三种水果里就有两种的价格与标价牌不符。而营业员面对我的质疑，一脸无所谓地答道：“可能是员工粗心，把标价牌放错了。”对消费者而言，这就是一种极其糟糕的购物体验，可以说是商家的欺骗行为。最终我退掉了全部商品，选择今后去别家购买。

这件事让我回忆起早在1994年，我父亲到美国考察，回来以后写了不少感受，其中也提到了价格标签与实际售价不符的事例。美国的商家在发现标价出错、低于实际价格时，最终是以标签价格将商品出售给顾客的。那时候，在我担任总经理的杭州大厦购物中心，也出现过因标价签出错而引发的纠纷。为此，我专门开会强调标价签的重要性，并将美国的管理经验应用到了公司中，规定营业员不论价格对错，只按标价销售商品，而负责审核标价签的“三信员”则一定要严格把关。从此以后，在杭州大厦遇到顾客投诉标价问题，大家都统一了认识：如果价格卖贵了，在立刻退赔以外，员工还要受罚；如果价格卖便宜了，不仅不能向顾客索赔，还要让负责的人员（但不是一线营业员）承担责任。如今，这件事已经过去20多年，没想到标价签问题还如此不受管理者重视，不得不令人反思。

很多时候，体验还发生在生意以外。

杭州有一个小有名气的炒货品牌，叫“方林富”，老板的姐姐在我家小区附近也开了一个小铺面，生意不错，我也时常光顾。有次路过，我发现店门紧锁，不禁心生疑窦：“难道老板关门了？”几天后，小店又开始正常营业，借着买单的机会，我问老板前些天发生了什么事。老板回复说，是带着全家去国外旅游了一趟。

这原本是一件很正常的事情，只需要在店门口贴一张告示说明原因，附上重新营业的时间，就可以避免老顾客们几次三番地特意来查看--但因为没能考虑周到，就会给消费者带来不愉快的购物体验，轻则受到几声埋怨，重则可能失去相当数量的熟客。

可见，在零售行业，任何形式的店铺都存在顾客体验，而且都应该注重顾客体验。可以毫不夸张地说，不论是小区便利店还是大型购物中心，对零售商而言，只要把顾客体验做好了，就成功了一半。

而为了检验自己设定的一系列制度和流程是否能够满足消费者的体验需求，每个零售企业的管理者都应该去亲身体验一下购物的全过程，不单是体验在自己的店铺里购物，还需要去体验一下在竞争对手的店铺里购物的过程，只有这样才能够形成比较，从而更为清晰地明白自己需要在哪些方面加以改进，而自己在哪些方面已经站在行业前列并需加以巩固。

目前，在连锁便利店领域，7ELEVEn在顾客体验方面的做法就值得大家学习。

7ELEVEn原本属于美国南方公司，2005年经过一系列变动后，正式成为一家日本企业。7ELEVEn的店面往往很小，却能够满足大多数人的消费需求--除了最简单的卖“货”，7ELEVEn还承担着寄件、收件、手机话费充值等一系列“附加”服务。

而且在有的国家与地区，7ELEVEn甚至还有地标作用。比如在小学放学时段，一些家长可能会因忙于工作而不得不晚几十分钟到达约定的地点接送，这种情况下便可以和孩子提前约定，放学后直接到某一家7ELEVEn等候，因为便利店有价格不贵的小零食可供购买，孩子们也乐意前往，而且店内有实时监控和工作人员，家长比较放心。

7ELEVEn的便捷性和多功能是使顾客能够拥有好体验的一种形态。而在实际生活中，不同的零售业态会有不同维度的体验考量，需要管理者甄别其中的共性和个性。从商品卖出前的咨询，到商品卖出时的服务，再到商品卖出后的售后，都将体验摆在第一位，让消费者享受到最为无微不至的购物体验，这才是整个零售行业立足的根本。