7-11在中国是如何做便利店的？

重庆7-11算是比较独特的存在，新希望集团和7-11一起开拓重庆的市场，有了成熟的经验，也有本土化的改造，并且较早地尝试了线上订单配送业务。这次分享，主要围绕时下火热的新零售话题展开。

过去的两年中，超市和大卖场的发展速度已经从以前的两位数降到个位数，并且还在持续下降中。反观国内外各种各样的便利店，则在以两位数以上的速度不断发展。这个既可以从开店数得到印证，也可以从平均销售加以证明。数据上看，两者的发展趋势已经出现了不同的方向。

如今大卖场面临的几个挑战是：

第一，面积很大，SKU数量多，导致房租的成本增长很高，决定额相当大；

第二，高频快消，比如软饮料，香烟，还有快速消费食品又被林林总总的便利店节流；

第三，大宗商品又被线上平台分流。

在这三重压力冲击下，中国大卖场行业包括百货业出现了一个发展速度明显下跌的状态。

从欧美发达国家来看，经济上行的时候，便利店销售是可以跑过GDP或通货膨胀指数的。但在经济下行的时候，由于人们更少地去买大众商品，便利店在局部区域有一些逆向的增长。结合这两点来分析， 将来这个行业一定是个刚需的行业，他的跑道是足够宽的。

在日本，7-11经过40多年的发展，从刚开始年轻学生喜欢接受，到最后中老年人都喜欢，已经覆盖了所有阶层。我们谈人口红利渐行渐远，但在便利店这个业态，他的人口红利可以在各个阶段体现。

便利店和现代社区超市的风口渐行渐近，一旦起风它的持续时间会延续几十年甚至上百年。这能通过分析欧美、日本、澳大利亚等国家，在线零售行业的发展及其他的拐点趋势来得以印证。

新零售——社区便利店

我和业内很多便利店高管沟通，大家都有一个判断，将来我们中国新零售行业有两个突破：

社区便利店，要有生鲜的核心能力；

现代便利店，要有供应链侧，包括中央厨房在内的强大研发能力。

这两条有差异化的，特质的供应链构成了未来便利店的社区超市护城河。将来能在这个方向布点、做大的玩家，供应链、研发能力、系统，以及对大数据的分析能力，对消费者需求的应对能力，都非常重要。

以下是构成将来现代便利店的四个基本要点：

1、作为现代便利店的终端侧，前面有了供应链；

2、积累丰富、准确的消费者的数据；

3、卓越的商业研发和商品管理技能以及完善的运营管理体系，先进的开发选址技术；

4、还有把以上三点串联起来的系统，包括消费者和商品的大数据分析能力。

7-11的经验

7－11通过数据化提升效率的经验是：

第一，7－11的理念是站在消费者的角度去思考。收银员在打开收银机找零之前，要输入性别、年龄等消费者基本信息，收银机才打得开，强制收银员必须录入。

第二，体现在商品、销售的分析上。同一商圈，一年四季在不同温度表现上，商品销售会有很大不同。我们得把商圈几年的数据模型进行推演，给出它的演进趋势。并且把它跟其它商圈7－11的数据表现对标，从而看出还有哪些商品可以挖掘，哪些客单价商品要做调整。

我们库存的管理，共同的中央厨房是一级缓存，超市的库房是二级缓存，一级缓存大得多，能把缺货比例降到最低。

借配送，让便利店的辐射范围更远

一个大卖场的覆盖半径比较大，所以他不能在一个层次的某一个区域密集开店。而7－11密集开店理念有几个好处：

第一，某一个销售区域到达频率非常高；

第二，培养消费者使用该品牌的习惯；

第三，物流成本和效率会很高。

大卖场的覆盖范围是比较大的，而便利店，按照国际标准是步行不超过十五分钟能覆盖商圈，超过十五分钟的话就看做第二圈层、第三圈层。

我认为现代便利店和社区超市他们的方向并不是和大卖场去拼SKU的完备性，或者供应链成本的空间，而是走产品差异化的道路，一定要消费者体验到“近且便利”。而我认为很遗憾，很多传统的零售企业并没有做到。

未来，以便利店覆盖步行范围15分钟的特点，可以通过供应链，把商品销售投到更远的地方。

作为中国外资三大品牌便利店之一，7-11重庆率先尝试了O2O业务，从目前看来效果非常好。我们是京东到家平台上成交单数增长最快的商户，仅仅用了六个月就在数据上超越了所有大卖场和同行。

此外，在社区做便利店，第一，选址要非常合理，第二，要把开店成本降下来更可能的贴近消费者。线上配送业务为主 ，线下业务为辅，这样一种轻资产、快周转，依靠线上的模式，未来盈利性会更好，也便于大规模快速复制。

从三年前尝试非现金支付到现在，非现金比例接近一半。我们自有平台销售商品，和O2O平台占比相比，突破8%，如果突破15%的话，我们7-11也可以去做。

如何与京东、美团这些线上平台相处？

大家知道做电子商务或者O2O 最怕的是线上线下互搏，但是，在近年的电子商务的浪潮中，身处7-11，我们并没有感受到电子商务的太大冲击。

现在我们拓展15分钟圈层，我们可以借助第三方物流，把商品投入到第二圈层、第三圈层，甚至从一个城市的这一边移动到那一边，这个商业模式我们在线上成交都是增量，而不存在博弈的不利格局。

目前便利店超市，采用和京东、美团、阿里第三方平台合作的方式，便利店掌握了供应链，第三方掌握了物流。但值得双方注意的是：

1.品牌归属

2.数据共享

3.互相进行模拟军事演习，学习对方长处。

最后一定要思考自己路在何方。

不管和任何的第三方互联网企业合作，还是自己深耕这个区域和行业商品端，一定要具备强大的ODM能力，只有ODM商品非常畅销，能力很强，你才能提高整个商品的平均毛利水平， 而这样一个毛利水平对上涨的房租和人工意义重大。

我们的生鲜产品在重庆做的很成功，60%的销售占比都是鲜食和低温链产品。我们叫“日配产品”，跟传统的便利店和社区超市相比的话，它的产品结构是截然不同的。

这也是我们在对接“饿了么”、“美团”第三方平台的时候，还能够放量，还能有爆品的原因。因为我们有大量常规非食品商品的SKU，我们也有独一无二的商品，涵盖的一日三餐。这样的一个便利店加上我们差异化的进口商品，才能够在消费者当中有不一样的定位。

和传统的社区超市和便利店形成差异化的不仅仅是中央厨房及其研发能力，还包括快捷物流以及精准的基于数据分析的订货技术。

一年四季不同的季节、不同的温度，需要订的产品种类和数量是不同的。我曾经跟一个传统零售企业的董事长讲过，如果把7-11的中央厨房给你，你一定亏损，因为你的动销、选址就决定你不能够很好的销售这些鲜食。

商品开发选址以及大数据支撑的信息系统，是我们做好现代便利和社区超市的基本功和4大法宝。如果不具备这些，仅仅是靠概念或者A轮B轮的融资，这样的模式很难持久，很有可能会雨打风吹去。

我们现在也在研究一些新的课题。便利店的面积不大，SKU数据像炒股一样都是精选的，预判过的，不断去验证他。在未来，也可以借助线上平台把一些线下不太适合放的SKU放上去。

哪些方向有致命问题？未来最大机会点是输出标准？

中国国内的便利店和社区超市行业，基本功扎实的就是外资三大巨头：7－11、全家、罗森，他们创新意识比较薄弱。外籍人士担任高管，思路比较保守（重庆例外）。国内的便利店想着要搞O2O，但没想清楚真正的商业模式何在。

所谓快消品B2B平台，不过是团购

市场上以供应链切入社区便利店的快消品B2B平台，挑战在于不懂商品运营和选址，实际上就是集合一堆小B（商家）去上游搞团购。大家都利用线上平台，来把一些散户集中起来， 形成一个集成采购的优势，降低成本，相当于大家组团团购。

这个模式有一个很致命的问题，把供应链成本降下来了，但广大便利店行业从业者他们如何陈列货架，如何促销，如何选品，包括如何提升他的销售，降低成本费用，来获得运营方法上的反馈手段，现有平台是做不到的。

线上采购平台，将来要升级迭代到2.0、3.0的话，需要的不仅仅是流量或者资本，他需要一个非常强大、非常专业并且有接地气的团队来跟他进行对接。这样他会迎来一个新的发展点，要不然他就会遭遇瓶颈。

输出标准，整个链条有很多投资创业机会

投资市场、传统企业，比如房地产企业，BAT等，都已经充分看到优质的线下渠道的价值。在将来，中国便利店市场缺乏的不是流动性，而是一个有创新、成功案例模板的一个团队，以及一个已经被验证成功可复制的商业模式。

外资便利店都在本土化，而本土便利店也在升级转型，迎合消费者消费升级的需求。未来有创新意识，深谙现代销售行业基本功的团队，再加上强大资本背景，在中国可以开创出成功的盈利模版，借助资本的力量，布局到全中国去，而且集中出现窗口期大概还有3到5年。

作为投资者来看的话，他上游可以去投食品企业，投中央厨房，投冷链物流企业，我认为将来现代便利店，现代社区超市会在商业产业链和供应链上形成一个生态圈，这个生态圈就具备了未来新零售的一个概念。当然这其中也包括O2O公司、自媒体的促销公司，还有供应链管理公司。

举个例子，酒店行业有说洲际酒店管理集团，他自己不投资酒店，他输出管理和品牌价值，但是他运营了很多酒店，掌握了上游很多客户资源和消费者数据。那么在这种情况下，他也会为这个投资方带来一定价值。

那么我认为，中国现在有这么多已经存在的区域性便利店，以及将来会继续新进入这个行业的企业，那么一个成熟的经营团队（包括商品开发能力，选址能力，O2O能力等）将来是可以按照洲际酒店的模式去做的。他可以做到轻资产、快周转，也可以给这个行业输出自己的价值，格局上带来新的变化。

便利店行业现在共同面临的困境，还是如何在风口真正来临前，确立经过验证的商业模式。