经销商的行业有什么样的演变趋势？

经销商对于企业来说是非常重要的，而且现在有很多的经销商都面临着市场的洗牌。那么我们接下来就来看下，经销商的行业有什么样的演变趋势？

1)  渠道利润不足以养活一个多层经销网络。

来自电商和物流商的冲击：

传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。

来自品牌商的利益窘境：

受到市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量大打击，品牌商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。

多层网络玩不下去了：

每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。

2）养不活多层，就要缩短价值链，这是"扁平化"的过程。

扁平式必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。这个过程有两种做法：

分散扁平化：占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。

典型的作法是：原有1－2级城市经销商共60个，现在为3－4级城市新开220个经销商，把原来的二级客户升格为一级客户。

好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场；

坏处是：1）增加了企业的管理难度；2）削弱了大型经销商的积极性；3）增加了市场价格控制的难度。

规模扁平化：军阀割据式的扁平，让更少数量的大型经销商控制市场，大型经销商通过分支机构管理下级市场。

典型的作法是：把710个经销商收缩为130个，甚至更少。

好处是：1）便于管控，毕竟管理的对象少。2）市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些。

坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务部可能太好。

3）扁平化必然最终带来规模化。

从分散到集中是发展规律：市场发展的结果必然是向规模化、更集中的方向发展，最终变成相对垄断，这是经济规律，不解释了。

资本的介入加速了进程：资本是一剂猛药，让人对生意充满高亢的热情：大把被资本顶着后背的企业，比如怡亚通，著名的"供应链金融企业"，在全国并购经销，这极大地加速了经销商规模化发展的速度，人工催熟。今天，这些被催熟的经销商捋着胡子感谢怡亚通们帮他们提前发育，明天，他们会和品牌商一道破口大骂利益分配不均，这是后话。

最终是几个大玩家的市场：中国快消品市场总容量15000亿，假如线下占2／3，（实际是2015年96％，电商扬起漫天雾霾，热热闹闹，其实份额不到5%），约1万亿的盘子。如果一个规模化经销商的盘子维持在200亿，全国有50家经销商就可以了。

4）电商基因和物流基因的B2B平台企业会快速抢占市场份额。

数据时代的商业必然是基于信息沟通的高效与对等的商业，电商企业和物流企业具备这样的基因。

只有在物流层面的整合才能带来真正的价值。

潍坊有超过300辆各类消费品经销商的车辆在运送货物，整合后可能只需要不超过100辆，这种节省所创造的是真正的价值。

分布式B2B平台，如果不能整合物流，只是手机终端信息汇集给经销商，我没看出来没有什么前途，它不能为社会创造实质性的价值，所以，只不过是个中间的过程产物。由于素质差，缺乏耐心，我对这类事的判断标准简单粗暴：如果一种工具，有更好，没有也行，就基本上是扯淡，日子长不了，不值得投入；如果有一个人，有更好，没有也行，你要珍惜，这种缘分才能真正温暖你的生活。

扁平化、规模化，最终会演变成 "品牌商－B2B平台－购物者"的模式。B2B平台，或者叫“平台商”，一定同时拥有互联网交易、物流网络、供应链整合能力，三位一体，他们的效率必然远高于单独的、孤立的经销商。

平台商会演化成类似日本大型综合商社的企业，主导渠道商业行为。住友、伊藤忠、三菱等，这几家大型平台商为日本快消品市场建立了一个高效的众向性流通体系，零售商购买的商品中有92%来自于他们。中国会不会这样？至少是可能性之一。