浅谈加多宝大战王老吉的营销意义

最近，加多宝王老吉大战一直没有停息，两家企业为什么要一直对抗？这样对抗究竟能够给两家企业带来什么营销市场？今天，我们来谈一谈加多宝大战王老吉的营销意义。

失去王老吉的加多宝，将如何与拥有王老吉品牌的广药竞争？是打造“正宗凉茶加多宝”与接收了几十亿广告塑造的“怕上火，喝王老吉”竞争，还是利用已经形成的渠道强势压制广药王老吉的侵蚀？

对加多宝来说，即将开场的这场搬起石头砸自己脚的尴尬竞争形势，如果不在渠道上对广药实施“坚壁清野”式打击，岂不等于不战自溃？加多宝能让广药的王老吉“顺顺利利”地完成全国市场的覆盖与终端上架吗？

品牌认知派会对此感到不解：难道铺货还会被阻止吗？尤其对广药这样一个不差钱、有背景的上市公司？品牌信徒们对市场有近乎天真的浪漫想法：渠道还不是品牌知名度（或影响力）高了之后，如水龙头般拧一下就流水的管道嘛？有什么困难的？

迷信“品牌的力量”的人忽视了，在中国市场，实现全国市场的覆盖与铺货，是一项比广告创意、投放媒体更有难度的“高技术含量”营销行为。从来不会因为你自以为是品牌（就是在媒体上砸下数亿广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。如果要实现全国市场（涵盖一二三四线市场层级）的渠道覆盖，渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛。

以中国啤酒为例：15年前燕京是中国最大的啤酒公司，在北京市场就像二锅头一样无处不在，现在多少地方消费者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中国啤酒兼并战的青岛啤酒，2004年前是当仁不让的第一品牌，现在还能想喝就喝到吗？这两个品牌如今都不是中国啤酒行业的第一品牌，销量第一的品牌是华润雪花。

华润雪花总销量从2005年开始，就超越青岛，直到2011年比第二位的青岛啤酒多出40%（300多万千升）----要实现300万千升的产能与销量需要多久？在产能的背后是市场运营的效率，其中的核心就是以市场覆盖与终端占领为标志的渠道运作能力。华润雪花之所以能后发先至，靠的正是区域市场的渠道精耕能力，而不是品牌。

为了避免抬杠式狡辩，或者可以这样说，能实现渠道覆盖的，自然就是品牌，但反过来，人人知晓的品牌，却未必能到处可见（即能买得到）--自然，这里谈的是与啤酒一样的凉茶等大众消费品，不是奢侈品、时尚品。

青岛啤酒实现第一个300万千升，用了98年（1905--2003年），到2010年实现第二个300万千升。华润雪花实现第一个300万千升，用了10年（1995--2004年），实现第二个300万千升，用了3年（2005-2007年），实现第三个300万千升用了3年（2008-2010年）。

从中国啤酒过去15年的竞争看，领先品牌（包括历史悠久的品牌）并没有成为成为行业第一的准入证，反而是新创品牌、后起之秀的华润雪花成为销量第一的真正冠军品牌。无论从历史、技术、管理或品牌上，都不能解释华润雪花超越青岛啤酒，唯一的原因就是市场运作，或更准确点说，是区域市场的渠道精耕能力。

如此看来，这场渠道与品牌永恒对决的大战暂时将不会停息，因为这代表了两家企业的市场，谁妥协了，谁都将等于退出了市场，营销意义也在于此。