2019年，大经销商应该怎么活？

本文所指的大经销商是指，在县级市场的销售额也有在几千万，在地级市场和省会市场的销售在五千万以上或者亿元以上的经销商。他们经过多年的发展，掌握着众多品牌资源，车辆和销售人员众多，但随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加，有的甚至随着销售额的增加公司还处在连年亏损状态。他们的现实状况是：

一、大而不强：主要表现在随着公司规模的放大，销售额增长，但实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是搬运工的钱，更有甚至随着公司的销售的增长到处于亏损状态了。

二、多而不精：经营的产品线结构不清晰多而杂，主要指“有量无利、有利无量、有量有利”的产品线结构搭配和推广模式不合理。

三、渠道结构不合理：终端客户有很多种分类，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的。如果按照盈利能力可以分为“高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。”对于很多大经销商来说下线客户众多，但由于缺少精细化管理，导致“高销量低利润和低销量低利润”比重过大。

四、管理不善导致人员损耗费用巨大：由于管理不善导致价格体系混乱不堪，渠道管理乏力；市场杂乱无序，费用节节高升，业务执行参差不齐；新产品推广不利，老产品利润透明，公司利润锐减；业务员跑大不跑小、拜访时漏访、漏单；业务员不关注售后服务（产品陈列、客情等）......

【案例】

安徽某县级市场的王老板原来主营农夫山泉，每年的销售在千万以上。由于员工比较少，加上王老板经常下市场管理工作比较到位，所以利润也比较可观。为了把公司做大，后来王老板又陆续代理了脉动、可口可乐系列产品和其它4个二三线品牌。到目前王老板的公司有库房2000多平米，员工近40多人，大小送货车辆18辆，公司的销售额也达五千万以上。

随着公司的销售额增长，同时各项经营费用都在同步上升，可是公司的利润却没有随着销售额的增加而增加，出现成本增加速度严重超过业绩增加速度的情况，导致生意看起来是越来越大，实际净利润反而越来越少。

【案例】

河南某县级经销商刘老板主营六个核桃、知名方便面和饮品系列产品，另外公司还代理其它几个二三线品牌。刘经过多年的发展，也是产品、车辆和销售人员众多，但随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加，甚至随着销售额的增加公司还处在连年亏损状态。

结合以上王老板和刘老板的案例，我们来分析以下他们在发展过程中存在的问题：

一、经营的产品结构不合理：

食品经销商都深刻的知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”。目前市场上能做到几千万的经销商大都是以经销全国一二线的某些品牌和品类为主。但是这些品牌给经销商的利润大都是按照经销商精细化运作核算的，如果经销商能做到精细化营销那么就有微薄的利润（相当于赚的搬运工和配送工的费用）。

如王老板主销的几个品牌虽然渠道匹配，但是都属于低毛利产品，每到旺季来临前压仓的时候这几个厂家的经理们都逼着王老板打款，这样就造成王老板的资金欠缺不得不采取各种办法融资，最后从他微薄的利润中剥夺去一部分。

另外每到旺季的时候一辆车上司机加业务一天最少需要配送两车产品，可想而知一天装卸两车货得需要很好的体力（有的终端店库房卸货很不方便），从而导致到旺季的时候不额外给员工增加工资和补助根本留不住人，如果留不住人，完不成厂家的销售任务还要被克扣费用.......

二、渠道管理不善，导致结构不合理：

销售网络不够坚实，对销售网络的管理只停留在简单卖货，跑大不跑小，拜访时漏放漏单，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理导致渠道叛反或篡权的事情屡禁不止。

实际上，终端客户可以分为：高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润等，所谓的客户，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的，同时小客户也很有开发的必要性。

如：刘老板所在的市场有大小4000多家商超终端店，但是和刘老板公司合作的终端才1100多家。为了完成厂家的销售任务和缓解自己的资金压力，刘老板每年都要开两次订货会。每次都需要拿出非常大的力度，导致这些终端店主平时不怎么订货，到了订货会时订一次卖半年。由于订货多少不同给的力度也不同，从而导致很多大户终端零售价不统一，使得价格体系混乱从而缺乏渠道推力。

还有的终端店挂羊头卖狗肉，通过低价销售刘老板公司的产品来吸引消费者。另外有的客户去年春节订的货到现在还没有提完。

由于价格体系混乱，很多小客户要是平时少量进货的进价都要比那些大客户的终端零售价要高，导致其他的2000多家小客户不销售刘老板公司的产品，使得刘老板下线客户“高销量低利润、低销量低利润”比较多，而“高销量高利润、低销量低利润”比较少，从而影响公司的盈利能力。

三、新产品推广不利，老产品利润透明，公司利润锐减

很多大的经销商每年也在不断的代理高附加值的新产品，但是由于缺乏新产品成功推广的策略和对新产品推广的专项激励，从而导致代理的新产品半路夭折。

四、缺乏过程管理，损耗费用巨大

重视结果，忽视过程，以销量论英雄。缺乏过程管理，没有监督和检核机制导致无法即时发现营销过程中存在的缺陷问题。从而使得营销队伍执行能力弱；销售中的短期行为增加；价格维护困难；网络掌控能力弱；大量临期品和过期品产生，营销成本增加；营销效率。

2019年，大经销商应该怎么活？

“结构决定功能，功能反映结构的状态”。从技术角度来讲，结构是指事物的各个组成部分之间的有序搭配。任何事物的功能都是由结构来决定的，有什么样的结构，就有什么样的功能。产品、渠道和人员结构是指一家公司各个产品和渠道以及人员之间的搭配，产品、渠道和人员结构的组合效应决定公司发展的好坏。

一、优化产品结构

对于大经销商来说，在减少产品数量的同时还要注重产品质量，优化公司的产品结构，加大绩优产品的销售比例，加强最佳产品的组合效应，才能做到产品组合消化营销费用成本，最终给自己争取更大的地盘和生存空间，架构起适合自己的生存发展的产品结构。

如：对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要区分对待，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”用来搭建销售网络稳定客户；哪些产品是“有利无量”的朝阳产品；哪些是“有量有利”的黄金产品。对那些销量大、利润较低、资金占有量大的产品，要适当地控制销量；对那些“有利无量”的朝阳产品，作为重点推广对象；对那些“有量有利”的黄金产品，要严格控制渠道价格；对一些销量很小，利润不高没有前途的产品，坚决予以淘汰。

另外每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的最大化。

二、优化渠道结构

优化渠道结构是经销商提高盈利水平的重要方法，所谓优化渠道结构就是对渠道进行精细化运作、分类管理，然后依据销售数额和盈利能力的不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量，也就是把合适产品铺到合适的终端，把合适的促销政策给到合适的终端。对于很多大经销商来说，他们代理大多数是的一二线品牌。

这些品牌在区域市场运作过程中就是“抓大店要销量；抓形象店重宣传；抓特色店构筑忠诚”，抓住了这三类终端店就相当于抓住了终端的意见领袖，其它终端店就会随着市场的风向而动，在他们眼里，市场的风向就是终端领袖。

按照终端的盈利能力分类，终端客户可以分为“高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润”。往往这三类意见领袖终端大多属于“高销量低利润”终端，抓住这三类终端在保障终端价盘稳定的情况下是为了托起整个市场的大盘，靠其它终端店来获取利润。

如：一个业务今天跑25家终端店，在这25家终端店中有6家意见领袖终端。由于他们的订货量比较大公司支付的各项费用也比较多，所以公司和他们合作利润率就比较低。如果他们的价格体系不乱，其它终端店也就能和公司合作，由于其它终端店每个周期要货量比较小，但公司的支付的各项费用也比较低，相比和他们合作公司的利润率就比较高。但是现实中很多大经销商在市场运作中“跑大不跑小”和终端价盘混乱导致他们只抓住了意见领袖终端，使得大量的终端店没有和公司合作从而大大降低了公司的盈利能力。

三、加强库存管理

大经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会产生大量临期品甚至过期品，而很多厂家合同里都有规定，非质量问题不予退货。另外还有的公司管理不善导致员工从库房偷货或者员工和库管联合起来偷货的现象。因此经销商要做好进销存库存管理，及时掌握进销存相关数据，严格遵守先进先出原则，防止即期品，杜绝过期品，杜绝内盗现象发生。这样就会避免不必要的损失，为公司增加利润。

四、狠抓过程管理工作，提升盈利水平

随着市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是要建立一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现“以制度束人”的规范管理。

因为业务员一天要跑几十家终端店，假如他们在拜访终端店时都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端客服卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等，他们订单量和订单提升的效果跟他跑马观花、蜻蜓点水拜访是差别非常大的，认真拜几十家家终端店，可能成交量就大，走马观花的拜访，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的关键。

五、强化销售人员的素质和能力，提高服务品质

“人的因素是第一位“”，人的素质和水平高低决定做事的结果。

服务大部分是靠人来提供的，这一特性给了公司比较复杂的问题，服务的提供者和接受者都是以具体的人为对象的，提高服务的品质，就是提高服务者综合素质的一个过程。在考虑和分析如何提高服务质量的时候，上至经营管理者，下至每一个普通员工，都应该从自身提高综合素质。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司首先必须深入了解什么才是客户想要的，也就是客户的“事前期待”，能清楚这些需求之后，公司应该有针对性地制定出具体的服务标准和规范，公司应该把这些标准和规范制作成员工手册，让每一个员工学习，努力提高每一位员工的专业技能，在实践中让员工逐步树立“以客户为本”的理念。