经销商利润背后的六个窟窿

经销商行业本身没有什么技术壁垒，玩来玩去就是一个成本。

无论是新零售还是新营销，成本这一关过不去，都玩不长久。即便是与经销商打了几十年交道的厂家，很多还是算不准经销商的经营成本和净利润率，总觉得给经销商放的利润空间还是挺高的，动辄十几乃至几十个点的毛利，只要把总量做起来，再把产品结构优化一下，怎么会不赚钱呢？

的确，在十年前，经销商做到十个点的均净利率并非难事，而现在，能有三个点就不错了，五个点就是很优秀了。当然了，我说的这是净利润，就是把应收账款、仓库货物，基本合规化的税金社保什么的都刨开的。毕竟，在毛利和净利之间，还有个东西叫成本。

厂家素来是不管经销商自身的运营成本，就像乘客搭乘出租车，赶得是速度，至于油耗，乘客是不关心的，出租车司机则要在速度和油耗之间进行平衡。厂家要的是总业绩和递增率，以及产品结构的优化，经销商为了达成厂家的目标，所耗费的成本，厂家可没这个心思来管。那么，经销商自身对成本的控制能力，很大程度上决定了最终的盈利水平。

为什么动辄几十个点的毛利，厂家对经销商各种市场支持，年底还有各种返利奖励，经销商到最后却只剩下几个点？利润都哪里去了？不是没有利润，而是经销商自身的窟窿太多了，这里先说六个最常见的：

员工流失

有些老板以为，少一个员工不是节约一点工资成本嘛？怎么会是增加成本呢？这成本分为账面成本和非账面成本，在账面上来看，走了一个员工，是省了工资钱，但是因为少了这个员工，对应会导致其所负责的工作在短期内缺乏维护。尤其是业务岗位，客户缺乏维护时，直接损失业绩，再加上老员工在离职时，交接工作也许没那么到位，丢下一个烂摊子走的情况太多了，光是这些擦屁股的事情就够折腾人的了，还有新员工的招聘成本，新员工上岗的学习和磨合成本，一般来说，新员工得要一两个月的时间才能完全上手，这一两个月的工资还得照发，在磨合学习期又没什么业绩产出，这不是成本吗？

一场帐算下来，每流失一个员工（尤其是员工自己主动要走的），老板所要付出的综合成本，大约是这个员工的半年工资。

应收账款

据说，现在最动听的中国话不是“我爱你”，而是“款已汇”。少则几十万，多则上百万，每家经销商都有或多或少的应收账款长期漂在外面。当然，这个应收账款是分类型的，诸如合同型、行业型、技术型等等，当然了，老板是绝对不想出现这些应收账款的，但是没办法，行情就是这样，客户很强势，不放帐就没得生意做，只有硬着头皮放帐，甚至是老板在外面借高利贷来进货，再给下游客户放账。

应收账款看起来是市场环境和客户的原因，其实更多是经销商自身的原因，因为，绝大多数经销商在这几个方面的工作都没到位：

1、有相当一部分欠款是自己业务人员造成的，诸如挪用公款，伪造欠单，押公司货款结自己的私货款，通过积累经手的应收账款来换取自己的地位等等原因，但很少有经销商在这个方面进行全面清查或采取封堵措施的。

2、客情不到位，客户说没钱都是鬼话，关系不到位才是真的，也就是不给面子。当然了，关系也好，面子也好，得要前期的主动积累才有的，有多少经销商会系统化的做客情呢？

3、客户想方设法拖延结算是正常的，要想让客户痛快的把钱给了，除了客情因素外，还有就是对客户的增值服务了，即是能通过增值服务给客户带来多元化利益，客户为了获取更多的利益产出，才能拿及时结算来作为交换。

4、即便是这个要账，也是门技术，严格的来说，要账要比销售的技术难度更高，请问有多少经销商专门给员工培训过这个要帐技术呢？

5、每个客户的结算都是有特点的，诸如结算单据和配套材料，交单和结账的时间点，相关审批签字人，关键影响人，客户内部要走的流程，特定的结算时机点等等，这些信息若是不掌握，能保证结算效率吗？按说，在每个客户档案里，都有结算情况说明这个模块，可又有多少经销商把这个当回事呢。当然了，有些老业务人员是知道这些结算信息的，但不会写入档案，也不会告诉同事和老板，只是自己掌握而已。再有，仅仅是搞忘了，忘了交单子，忘了找人签字，忘了带配套材料，每年都会导致许多的应收账款结算不及时。

产品结构设置

绝大多数经销商是同时经销多个厂家多个品牌多个产品，SKU数量数以百计的很常见。理论上来说，所经销的每个产品，都应该具备利润、销量、品牌、开渠道等功能，但事实上，很难找出一个产品，又能跑量，品牌又大，利润又高，还能开渠道。每个产品往往只具备一两个功能而已，这就需要做产品组合，将跑量、利润、品牌、开渠道等功能进行有机的整合，各司其职。就像炒菜的时候，各种调味料各司其职，各自放的时间和量是有序的。

道理说出来很简单，可99%的经销商都没有产品组合，反正是什么都卖，貌似好像每个都在赚钱，其实，没有产品组合的后果，就是大家挂在嘴边上的那一句：好卖的不赚钱，赚钱的不好卖。

员工作案

这个就不细说了，只提三点：

1、现在没有人是笨蛋，某个业务人员的业绩一直上不去，不是因为这个人笨，而是把心思花在别的方面了，例如作案搞钱。

2、搞钱方法花样百出，偷货，截留资源，虚报费用，转卖陈列，虚拟客户，卖私货，做兼职，合并促销资源，挪用货款，倒卖促销品等等，不但是业务员，司机，仓库装卸工，财务，文员等岗位，都有出手的机会。

3、业务人员群体中，至少有三成的业务人员涉及到作案的。

说句不客气的话，业务人员每年通过作案搞走的钱，恐怕比老板赚得还要多。

退货换货

这货送出去的时候，叫货，退回来的时候，恐怕就是垃圾了。

为什么会退货换货？

1、为了厂家的铺市率目标和陈列费，大量铺货

2、新品没有确认适销情况之前，盲目铺货

3、业务人员为了奖金，超量压货

4、 对客户没有分类，没有做到针对性铺货

5、客户客情关系差，陈列不好，不推荐，甚至是可退可不退的，都给退回来

从成本的角度来说，一箱货退回来，至少六箱货白卖了。

内部衔接机制

公司的运营是一个有机体，涉及到诸多的部门，岗位和工作流程。

这就像一个机器，每个零件之间必须衔接紧密，不然的话，就会导致衔接不上或是磨损，直接导致运行效率低下。经销商的生意，从上游厂家订货、到货、入仓、业务人员抄单、出单、配货、装车、送货、车销、回单、陈列、活动、对账、回款、退换货等一系列工作，也应该是量化清楚，各部门各岗位各司其职，清晰明了，严密有序的。

不过，经销商公司一贯是重经营轻管理，对内部流程和执行标准，岗位设置，透明化，跟进监督机制等方面的短板甚多，必然导致各工作流程不严密，各岗位之间衔接不紧密且容易扯皮，诸如：

1、因为内务管理不到位，员工每天耗费在找东西，忘事，搞错了这类事情的经济和时间成本，至少要占用员工薪资成本的二成以上

2、业务人员抄单，回传到销售内勤，销售内勤核实库存，客户授信，历史结算等情况，再开货单，货单到仓库，仓库捡货，测算路线，装车，司机发车。就这么一个基础操作流程，三天两头出现断头或是出错。

3、对于出现销售异常的产品，或是在仓库长期堆放不动，或是频繁退换货的产品，没有信息汇总机制，导致老板没有及时进行产品清除，甚至还能继续下订单（当然了，有些时候也是为了能吃厂家的促销政策）。简单点来说，就是在向厂家下订单时候，并没有结合当前库存和实际动销情况。

4、采购向厂家下订单后，没有主动跟进相关的物流信息，仓库对到货并不知情，往往是突如其来到了一车货，司机赶着要走，催着卸货，仓库只有先组织卸货，本来要安排送货的装车计划先搁置一下，司机们无所事事在一边抽烟聊天，等厂家的货车卸完了，都到中午吃饭的点了。

多了就不说了，光这几个点，一年就得消耗掉多少成本？并且，很多成本在账面上还不会直接体现出来，老板也许还不知道，反正就知道一个结果：这生意越来越不好做，利润越来越低了。