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目的搞不清楚，最终的账，还是厂商来买单！
战略管理学家魏斯曼说：
一个问题的解决，总是依赖于与问题相邻的更高的一级。
即，问题决不可能在它出现的那一层面得到解决。
做终端一线销售，经常会提到“分销”二字，因为做终端销售，分销是个永恒的话题。
分销到什么程度合适呢？
这个很难讲，不同的行业有不同的标准；甚至说，同一个行业，不同的品牌，分销的要求就各不相同，千万不能死搬硬套，照本宣科，一切要基于企业的实际情况开展。
话说着简单，但是，有的企业迷信深度分销的法宝，一头扎进分销的深水中，由于企业“供氧”不足，最后“漂浮”起来了。
说到这里，我们不能责怪分销的问题，更不能责怪深度分销的问题，最终还是企业自身管理的问题，打铁还需自身硬！
深度分销，是每个厂家不得已而为之。
不做深度分销，市场竞争激烈，自己的地盘危机四伏；
做深度分销，行业市场全局增量速度的缓慢，分销导致的销售费用赤字不断，心在滴血。
再加上，摊子铺得大，管理幅度更大，零售商零碎化，深度分销成了不少企业的大坑。
做销售，要有正向思维和逆向思维的能力，缺一不可。具体表现为：
事物的普遍规律，就是正向思维。比如：鸟会不会飞？这个问题大家都晓得，这是普遍的问题。
事物的本质规律，就是逆向思维。比如：鸟为什么会飞？估计能说出本质原因的没几个。
深度分销，基础不牢，地动山摇
1. 一哄而上
厂家拿着望远镜，瞄一眼市场，发现远方遍地机会点，太多空白零售店的“金矿”，等待你前去开发。
加上厂家认为，我的产品能大小通吃，产品线丰富，适合所有人购买。大有一种“我为人人，人人为我”的产品策略。
然后，厂家开展分销行动，千斤重担人人挑，人人头上有指标。
一般的套路是这样的：
首先，厂家定一个振奋人心的销售目标。
接着，计算出实现这个伟大目标，需要多少个分销门店，然后，得出每个大区需要多少个分销门店。
最后，每个大区再细分，分到每个销售人员头上，逐层摊派，纳入考核，完不成处罚！
厂家开始全国分销的“大跃进”，基层销售人员热火朝天的开疆拓土。
不管三七二十一，先把分销数量达成，这是政治任务。
2. 表面功夫
销售人员把货送到零售店，潜意识的认为分销已经完成，接着分销下一家门店。根本顾不上门店的维护，做陈列、做宣传、做培训、做促销……
下一次来拜访，不晓得猴年马月了，分销门店的质量，参差不齐，杂乱无章。
由于缺乏管理和维护，零售店有种被厂家“玩票”的感觉，市场窜货乱价满天飞，后期合作隐患重重，对品牌美誉度损伤极大！
正常的门店拜访，原则上每周每个门店需要进行两次拜访。
但是，有的厂家犯糊涂，分销多了，销售人员数量却保持不变。
有的区域分销上百家零售店，销售人员负责的门店超出负荷，导致拜访工作人浮于事，拜访工作质量可想而知。然后，拿出做销售的“祖传本领”做虚假数据、应付检查。
长此以往，在门店拜访中，常会遭到白眼质问，销售任务越开越大，只能一声叹息，无力回天。
最终导致分销的门店名存实亡，管理浪费，僵尸门店，有何意义！
3. 泡沫市场
做终端销售，千万不要看表面现象，外表的华丽往往包裹着内在的肮脏！
表面现象就是：口号震天响、拍胸口勤承诺，结果往往是虎头蛇尾。
刚分销产出的销售，不叫真正意义上的销售！
真正看这个门店的分销价值，要看分销后，至少半年的销售数据情况。
对于拿着分销不到半年的销售数据，给你邀功的，都是泡沫市场！
4. 成本加大
做分销，看似是一个销售动作，但是，伴随这个动作的配套资源，包含太多了，费用的增加，只是其中一部分。
比如，你的物流成本增加，配送的零售店多了。在碰上配送不及时，相互指责。
销售人员数量增加，即使你马上招聘，也不一定马上能上手开展工作。
通路库存加大，销售人员拜访不到位，产品就躺在门店库房里。‘
促销资源的加大，门店多了嘛。对门店的市场支持欠缺，导致投诉随时存在。
市场管理成本增加，窜货乱价随之而来。
综合以上，如果配套跟不上，半年后，算盘一拨，本想着分销的门店，能为你下蛋，谁知，鸡多了，蛋少了。
厂家责怪销售人员不给力，能力欠缺；
接着又是招兵买马，导致薪资成本和培养成本增加；
基层销售团队不稳定，执行力断层，导致销售并发症。
这样来回的折腾，市场根本无法“精耕细作”，大潮退去，销售滑落，销售人员唉声叹气，饭碗不保，人员流失。
团队方面，兵熊熊一个，将熊熊一窝
终端前线，远离司令部，监管鞭长莫及。
“将在外军令有所不受”，这句话的道理很简单：古代，将士在外随机应战，在某些情况下可以不遵守君王的命令。
但是，仔细一琢磨，也没道理的，为什么呢？
因为，那是古代，不是现代。
古代信息沟通只能依靠烽火传书、骑马驿站，等到信息送到，少则几天，多则数月，为时已晚。
现在的社会呢，互联网信息化的迅速，几乎没有远程不能沟通的。
有的主管，喜欢把“将在外军令有所不受”挂在嘴边，搞得自己多有能耐似的。
拿总部的政策和规则，当耳旁风，或视而不见，听而不闻！
导致当地市场和厂家市场战略相背离，厂家难于管理。
1. 上任三分钟的主管
领导流动太大，当然，也不是说一个管理位置，坐上十年八年，把板凳坐穿！
我建议，一线销售岗位呆够3-4年，务必内部轮换或者转岗，不然，厂家会诞生出“土皇帝”！
低于这个年限的，基本属于流动太大。你想把一个市场做好，需要时间的积累，和实践的沉淀。
“三分钟主管”对团队的负面影响很大，管理风格千人千面，哪有时间和团队有默契呢？何来团队凝聚力？更谈不上战斗力！
如果都是外界招聘来的主管，来回的岗位更换，对厂家的企业文化和经营理念，更是雪上加霜，导致销售团队就是“杂牌军”！
同时，让客户也搞不清楚，本区域到底是哪个头头来负责！客户会怎么想这个厂家的管理呢？然后每个领导的销售政策不尽相同，五花八门。
于是“现任不理前任账”，导致都是糊涂账，客户和厂家的关系紧张，影响合作。
2. 以结果为导向的主管
不是说结果导向不好，而是你得有个“度”！
结果导向，必须加上“过程牵引”！如果，你没有这个牵引，你就是只要蛋，只杀鸡，最后鸡飞蛋打！
这样的销售经理，擅长压货、倒货、窜货、虚报数据等手段，换个区域，接着做鸡飞蛋打的事情！这样的人有“一个吃饱，全家不饿”的思想，专注坑爹的事情，别指望他培养出优秀的特种兵！
看清楚是“过程牵引”，而不是“过程管理”，一词之差，千差万别！
举个例子：你打胜仗了，本该庆功祝贺，结果，公司拿出“过程管理”的令牌，开始对你“弹劾”，说你打仗时多扔一个炮弹，对多扔这个“炮弹”，开始“上纲上线”的讨论。
这样的“上纲上线”，能把大家士气影响到冰点！以后何来战斗力！这就是“过程管理”的僵化！
一般给你上纲上线的这类人，大部分是厂家的“太监或宦官”，他们不去前线，没事就琢磨前线的兄弟们。
所以说，我们要做“过程牵引”，简单的说，就是对打赢胜仗做一个“过程回溯和复盘”，牵引大家的规范动作，目标只有一个：“打赢胜仗”！这是永恒不变的定理！
3. 纸上谈兵的主管
销售的纸上谈兵有这些特征：脱离现实、理想主义、不懂业务、专注报表……
我今天就说下“报表型的主管”。
做销售，没有销售数据，就没办法开展工作！
如果你天天沉浸在销售数据中，你就是纸上谈兵！
这样把基层销售人员，天天陷入数据统计的苦海中，哪有心思去前线作战？最后，大家一致认为，把报表做好，就代表销售做好！岂不悲哀？
数据+分析+实地，才是有效的报表。
就拿拜访率来说，很多主管对这一项盯得不紧，销售人员拜访不到位，何来的销售？何来的客情？两眼一抹黑，就是瞎指挥！
整天埋头于“案头数据”，天天召集一帮人开会，琢磨出一些看似“新奇特”的促销方案，中看不中用。
这样的主管，擅长做表面文章、迎上奉承，领导来检查工作，报喜不报忧，给领导设“埋伏圈”，做出虚假繁荣的景象。
做销售，就要有销售逻辑的道理，一环套一环，层层递减，跟着感觉走，早晚被市场淘汰。
4. 优柔寡断的主管
做事拖泥带水，犹豫不决，这样的人不适合做销售。
我们常说，做销售的人，走起路来有种起风的感觉。言外之意，就是雷厉风行！
市场上的问题，就马上解决，不然就得并发症。
“以后再说、再等等、你看着办”，这都和主管的性格有很大关系。
在市场销售中，存在的问题，大多数不会在问题出现的那一层等到解决。
我们解决一个问题，要从更高的层面、各个角度的思维角度去思考和分析。
所以说，先有哲学或实践中的理论为前提，然后才是方法和工具。
深度分销，抓住这两个关键点
我不能说这两个关键点，能让你一炮打响！最起码，让你省点心。
厂家要修筑深度分销的“大坝”，把分销的“吃水线”尽在掌控，这样才能提升厂家的销售竞争力！
一般分为：
红灯机制。基于可续调研事实的精准实施，把钱花在刀刃上！
对一线信息，及时、准确的反馈，避免竞争品牌趁虚而入。
定制有计划、有章法的行动计划，千万不要一哄而散，在不影响正常销售的情况下开展深度分销。从分销、库存、拜访、促销、维护、秩序等多维度，按部就班地进行，让零售商对品牌增强信心。
执行机制。宣导深度分销的收益，减少库存环节，降低风险，提升分销效率。
强调分销收益的稳扎稳打，而不是拔苗助长。不断加强客情关系，提升分销的稳定性和成活率。
培养专业的销售队伍，从建立办事处设立堡垒，人员招聘与培训，组织架构和岗位责任。
然后每季度，对区域分销的零售店梳理和排查，了解分销的数量、分布动态、客户销售成长分析，制作成客户资料，优化拜访路线和物流路线。
强调每个环节最终是为客户提升服务，为客户创造价值。形成产品销售和品牌推广的双驱动。
最后，厂家高层对整套战略的认同，大家一条船，众人划桨开大船！
结语
给大家讲下三个人的故事：
因为没搞懂G命的目的是什么，所以太平天国失败了；
因为不知道G命的目的是什么，所以辛亥革命也失败了；
知道G命的目的，打土豪，分田地，推翻旧社会，带领一帮兄弟，终于实现了革命的目的。
这三个人就是：洪秀全，孙中山，毛Z东。
所以：
深度分销的最终目的，是为了终端销售的提升，这是最终的核心，而不是完成分销数量的任务。目的搞不清楚，最终的账，还是厂商来买单！
