管理者一定要让团队了解自己

作为一个管理者，既要去了解自个的团队，也要尽力的让团队了解自个。如果一个管理者，可以让团队成员清楚的了解到自个的行事风格、履行要求、效果检验规范等信息，团队成员们就会尽力的向自个所要求的方向上去靠。

合理伙伴的疑问对许多企业来讲，在实际中存在不少的难度，咱们乃至需求在推广团队的招募及其管理流程上进行很大的改变。根据联纵智达推广履行力研究中心的跟踪研究来看，咱们中间的许多企业，无论是人力资源部分，还是推广总监、总经理等都缺乏在团队成员招募中加入一条“性情及技能互补”的意识，在具体的推广工作中所存在的“黄金伙伴”总是凤毛菱角。

实际中的困扰因素要比以上所说多得多。比如，咱们在一个城市乃至是一个更大的区域，是只有一个销售人员的编制的，搭配伙伴之说更是无从谈起。但是，如今这样并不代表咱们一直这样，也并不代表咱们就没有其他一些方法去构成一些补偿和改善。如在履行严重的宣传、促销计划及其他相关指令时，总部派遣可以在交流理解、履行技能、履行志愿等方面构成互补的团队成员助战。

这需求咱们“因材施教”。而这却是建立在咱们对本身团队的成员充分了解的基础上的。实际的疑问是，许多的管理者都不了解自个的团队，乃至是没有欲望去了解自个的团队。因为他们更名利的热衷于向上了解——搞定老板，向下指派——发号施令。

如今，让咱们为自个的团队成员建立一个档案：谁具备啥技能?他的工作经历是啥样的?在过去的履行中，他履行的好坏之处分别出在啥地方?他对履行指令的具体内容表现出如何的选择性倾向?他需求啥样的伙伴才干补偿其履行弱项上的缺陷?他及其伙伴的履行志愿和态度又是如何的?除了理解能力和履行技能上的互补之外，在履行志愿和态度上可以互补嘛?

能听懂的部分不是只有40%吗?到履行的时分不是只剩下20%吗?行，如今咱们就只交流你能听懂和履行的那部分内容。

这似乎是有点无奈的选择，但其实不是。俗话有云“对牛弹琴”，许多的管理者总热衷于把有关某项指令或计划的所有事项一股脑的传达给自个的下属，殊不知自个的下属因为资历、理解能力、知识面及技能的局限性，根本就没有方法接受如此之重。如今，咱们化繁为简，从他们的角度，去和他们交流其能听懂和履行的，其实是个明智而有效率的选择。