强力铺市有风险，经销商不可操之过急！

对于经销商来说，铺市的重要性显而易见，因为只有把产品从仓库搬到终端，产品才能获得销售的机会。通过铺市，拓展终端网点、提升产品销量、抢占终端库存、打击竞争对手。

然而，要想保证一次铺市活动的成功，经销商需要目标明确、计划周密、组织得当、执行有力，但即便如此，铺市依然要承担一定的市场风险，而且几乎所有的经销商都是在铺市失败之后才后知后觉。那么，究竟哪些原因有可能导致经销商铺市失败？对此，我们可以在那些失败的铺市经历中寻找启发。

经销商老李的强力铺市记

糖酒会上，经销商李老板拿下了某知名休闲食品品牌在S 市的经销权，而与经销权一同到来的，还有厂家的任务压力。李老板经营休闲食品多年，在厂商关系和自身经营方面积累了不少经验，因此对厂家制定的任务量并没有异议。

另外在新品推广方面，李老板也有自己的一套策略和思路：在与厂家开始合作的第一个月，即进行大力度的铺市，充分利用厂家在推广期的政策支持，并将可能取得的产品差价全部投入到市场，以期在短期内换来销量和铺市率的快速提升，进而获得厂家的关注和认可，巩固合作的同时，也为申请更多的政策支持奠定基础，届时，伴随着产品销量的逐步增长，完全可以弥补前期推广时损失掉的利润。在这一铺市策略的指导下，李老板运作成功了很多产品，他相信这一次同样不会失败。

结合市场特点，制定铺市计划

李老板所在的S市分为一市三区九县、总人口400多万，其中城区人口不到40万，属中小城市。渠道方面，城区各类终端累计超过900家，其中适合销售休闲食品的终端约700家，形成一定规模和影响力的商超只占了5家。

根据李老板常年运作休闲食品的经验，要想完成新品的任务指标，需要对城区500家左右的终端进行铺货，周边各县的推广工作则由分销商负责。尽管新品推广有一定的难度，但李老板依然充满信心，因为在公司的产品组合中恰恰缺少这样的大品牌，一旦推广成功，将确保公司未来三到五年的快速发展。

经过初步的市场分析之后，李老板制定了详细的新品铺市计划：

铺市目标：城区10万元，县区15万元

铺市时间：5月中旬—6月中旬

铺市准备：车辆3辆，业务员6人

铺市步骤：城区与县区铺市同时进行，城区以中小型终端为主（商超暂时不进），县区以分销为主。

铺市政策：让利促销，终端与分销商的进货价格在原有基础上降低1元，零售价格不变。

促销政策下，迅速达成铺市目标

铺市计划敲定之后，李老板积极筹措资金，打款进货，同时调配人员和车辆，并召集分销商会议，商议各县的新品推广事宜。由于担心终端和分销商对新品的接受度不高，李老板牺牲了利润，加大促销力度。经过半个月的准备，新品铺市活动于5月下旬全面启动。

从铺市的效果来看，远比李老板预想得顺利。由于促销力度大，县区分销商的订货积极性十分高涨，如期完成了既定目标；城区的铺市活动也凭借充分的前期准备和大力度的促销政策，获得了大多数终端客户的配合与支持，截至6月15日，业务人员对超过500家的零售终端进行了铺货，铺市量突破了15万。在不到一个月的时间内，李老板实现了对城区和县区的强力铺市，并且超额完成了铺市目标。李老板眉开眼笑，认为自己胜券在握。与此同时，厂家代表也对李老板的行动给予了高度评价，并口头承诺会为李老板申请更多的市场支持政策。

终端动销不畅，引发铺市后遗症

进入7月份之后，李老板很快发现新品的销量增长缓慢，业务人员从终端那里带回的也都是不好的信息——大多数终端店的老板反映产品销售缓慢，库存积压，拒绝补货。半个月之后，动销状况依然不见好转，开始有部分终端提出退货请求，李老板有些坐不住了，但此时正是终端起量的关键时刻，退货无疑会对市场造成不小的打击，于是李老板并没有同意。

然而不久之后，终端传出了新情况——原来设计好的零售价格出现了混乱。由于铺市之初的促销力度大，一些终端店直接选择让利销售，并且这种势头正在迅速蔓延。这下李老板可着急了，他要求公司的业务人员迅速制止终端的降价行为，可为时已晚，终端的降价行为愈演愈烈，而且牵连到为数不多动销状况良好的终端店，前者还在不断要求大力度的促销，而后者则抱怨零售价格太低，自己不赚钱。

到了8月份，李老板和他的员工已经对新品完全失去了信心，考虑到与终端客户多年的生意往来以及公司的信誉形象，李老板终于做出了处理退货的决定，结果回收了几万块钱的货。李老板和厂家协商之后，虽然获得了一定的补偿，但还是损失了三四万元。

会诊：强力铺市的风险与隐患

从结果来看，李老板的铺市活动无疑是失败的。追究铺市失败的原因（产品自身的因素除外，因为这是李老板在选品时就应考虑的问题），我们将重点放在了李老板对铺市各个环节的处理上，分析李老板的哪些做法存在不当之处。

一求胜心切，目标设计过大

李老板虽然经营休闲食品多年，但大多是运作二三线品牌的产品，初次获得与大品牌合作的机会，使得李老板对产品产生了过高的期望。这一点从李老板制定铺市计划时就有了明显的体现。另外，李老板迫切希望借助该新品的品牌影响力，实现公司的快速发展，这也让李老板的心理发生了微妙的变化，忽略了当地市场的实际情况。

首先，S市作为一个中小城市，人口基数限制整体的消费能力，其次，从城区的人口数量和渠道构成来看，其城镇化进程以及终端市场的成熟度相对滞后。在没有商超渠道作为支撑的前提下，单纯依靠分散的终端店来消化十几万的新品，这给新品推广制造了不小的难度。即便该品牌拥有一定的知名度和影响力，但要想在空白市场实现销量突破，同样需要一定的市场培育。

二违背了新品铺市的价格常规

李老板为了降低新品铺市的阻力，在价格体系的设置上花了不少的心思，但不得不说，这也为后面市场价格出现紊乱埋下了伏笔。新品推广前期采取让利促销的策略，有助于提高客户进货的积极性，但并非适用于所有类型的产品。

李老板之前运作二三线品牌，这些产品的毛利点高，操作的空间也相对较大，因此可以适当降低产品的供货价格。而对于大品牌的产品而言，本身就没有多大的利润空间，而且大品牌的销售也不是依靠利润来拉动的，李老板舍弃利润的做法并不明智。不仅如此，李老板让利的同时，也失去终端定价的主动权，当终端集体出现砸价甩货的行为时，李老板根本无力应对。

三多数终端店初期库存建立过大

终端店和分销商的积极配合，让李老板的铺市计划进行得十分顺利，在短短不到一个月的时间内，对500家终端店铺货15万，也就是说，平均每家店的进货量达到了300元。乍一看这个数字并不大，但对一款新品来说，已经远远超出了实际的销售能力。按照安全库存的1.5倍原则，一家店预计一周的销量如果是100元，那么库存保持在150元就能基本满足销售的需要。况且新品还未实现动销，就盲目提高终端的库存量，只能看做是一种急功近利的表现。实际上，新品铺市的重点是抢占终端终端货架，尽量让消费者看到产品，才能实现销售。

四发现新品周转慢却未及时调整

铺市结束半个月之后，李老板发现新品的动销状况不理想，终端方面也出现了库存积压，但是李老板并没有提起足够的重视。直到有终端店提出退货，李老板才意识到问题的严重性，但仍然按兵不动，而将希望寄托于新品动销的自然好转。由此一来，李老板失去了两次调整市场策略的机会，并最终导致了新品推广的失败。

每一款新品的成功都是由各方面的因素促成的，新品的失败也是如此。因此，经销商在新品铺市阶段，不能一味坚持既定的推广策略，也不能任由市场自行调节，而是应当时刻关注市场的反映，并及时对策略进行修正。只有这样，才能遏制住强力铺市引发一系列的多米诺效应，为新品创造成功的机会。