带团队，必须狠抓这2点

目前，越来越多的零售企业已经认识到用户价值的重要性，在打造新的会员管理体系。盒马、良品铺子、生鲜传奇都在围绕顾客贡献度、单客价值进行着不同的探索。新零售变革的核心一定是由以商品为中心转向以顾客为中心，终极目标是打造顾客价值。

其实大概7、8年前，那个时候还没有新零售的概念，也没有全球的概念，只是说在做基于数据的消费者变型这一块。

直到阿里的马云提出了新零售，包括阿里的逍遥子提出了全渠道，把这个新零售的概念提上来了。我们整个的理解是零售，其实有两件事情，一个是高效供应链，一个是对消费者需求的洞察。那么我们主要研究的方向是消费者需求的洞察。

其实大家都清楚，整个中国零售企业的发展其实是伴随着获客成本的变化，在不断的变化。

一、中国零售企业发展阶段

我大概把整个中国零售企业的发展分为以下几个阶段：

第一个阶段是2000年到2005年，基本上就是线下零售粗放式发展了五年，这个时候基本上开店就能赚钱。

第二个阶段是线下零售的一个精细化运营的五年，差不多是2006年到2010年，这个精细化主要体现在供应链的精细化上。这个时候并不是开店就能赚钱了，需要你做各种品类的管理等等，货架的管理，供应链的优化才能够获得一定的利润。

第三个阶段把它定义成是2010、2011年到2015年，这五年的时间，基本上是电商这一块的一个蓬勃发展年，其实也是一个互联网红利这五年。

现在可以看到2015年之后，纯电商这块也不灵了，为什么？拨开它发展的轨迹，你会发现其实是围绕着获客成本在变化。2000年到2005年这个时候房地产发展的比较快，其实房租还不很高，所以线下的获客成本是不高的。那么2005年之后，房地产的发展使整个的房租,提升，所以线下的获客成本提高，粗放式管理已经不行了。

那么，为什么2010年之后电商会OK？因为这个时候是电商红利，它的获客成本是比较低的，即使粗放式的管理，也能够cover掉你的运营成本，还是有一部分利润的。2015年之后，因为两大互联网平台形成垄断，其实获客成本又在增加，所以电商这一块的盈利空间被压缩掉了。

这个时候你会发现马云也好，刘强东也好，他们一个提出了所谓的新零售，一个提出来所谓的无界零售，其实都是差不多的内容。

一个从功能的角度出发，一个从消费者的角度出发，而我们要谈的主题是新零售人、货、场里面的“人”这一块的一个消费者运营。

二、对零售企业几大运营体系的理解

其实我们认为零售没有新旧之分，它无外乎几个运营体系。

1.供应链运营；

2.商品运营；

3.店铺运营；

4.消费者运营。

从2000年到现在，差不多7、8年过去了，整个中国的零售界里，它的供应链运营、店铺的运营、商品的运营，无论是从工具、方法论和人才都相对是比较成熟的。

但是唯独对零售企业最重要的消费者运营这一块，到现在，不管是从工具上，方法论上，还是从人才上都是极度缺乏的。

三、电商行业它所面临的几大挑战

目前整个零售行业，当然包括电商行业它所面临的几个大的挑战。

1.整个营销的变化

之前线下做营销，尤其做精准营销，其实只能叫活动，因为只是打折、促销、满减，它是对所有人做的，并不是对特定人群去做特定类型的营销活动。此时的零售商和消费者之间其实是没有连接，也没有感知的，就是你不知道你的消费者是谁，你也不知道他需要什么，什么价格合适……你都不清楚，所以你只能做这种活动，谈不上营销。

在新零售的环境下，它应该是什么情况？应该是基于大数据的，基于人工智能对消费者理解这个基础上去玩的，针对一群人、一组人，甚至一个人的这种精准的营销活动。

包括我们在给客户做营销的时候，通过什么方式去做，通过什么渠道、用什么内容，什么样的策略，这完全是不一样的。

就像大概7、8年前，我在一个零售企业，当时在做的就是说怎么样能够通过合适的渠道，在合适的时间，通过合适的沟通方式给客户来去传达或传递合适的产品。其实这里所说的“合适”，代表着大量的数据处理和对消费者需求的洞察。

2.供应链的变化

目前，99%的中国零售企业的采购人员都是在为自己采购。供应商跑过来说我有什么产品，家乐福、沃尔玛上了，你们是不是也上？他说好，那我们也上。

他们根本不清楚自己为什么要上这个产品，也不知道它的价格带、规格带、品类各方面是不是符合这个社区周边三公里、五公里消费者的购买需求。因此供应链的挑战，其实是采购人为自己采购，而不是在为消费者采购。

在新零售的环境下，每一个采购都应该是基于消费者需求的洞察。比如不同的小区，房价是不一样的，收入人群是不一样的，客户的购买偏好是不一样的，价格承受能力也是不一样的。这时如何确定你的定价策略、品类的组合策略，还有整个产品的情况完全都是不一样的。做不到千人千面，至少现在要做到千店千面，那么这个挑战就是怎么样能够真正的基于线下位置、社区居民覆盖的实际情况，去调整价格和品类。

零售企业目前还很少有人做到，因为什么？因为它缺数据。

3.运营的挑战

运营的变化，零售企业以前的组织设置商品部、物流部、采购部，那时的运营重点是产品、门店渠道和采购供应链。

而它的运营重点要发生改变了，要变成什么？就从产品渠道的运营，要逐渐转向消费者的运营，或叫消费者关系的运营，或者叫消费者价值的管理。

如果说我们想从产品的运营、渠道的运营转型消费者运营的时候，其实不是一句话，不是说上一套CRM系统，就解决问题了。

首先必须是老板层面战略思维的一个转变，如果战略认知没改变，那么其它动是没有用的。人和人之间的区别，以及企业与企业之间的区别是对于认知上的差异，认知不在同一个维度，你是三维认知，别人是四维认知，那么差距就拉开了，所以首先是老板对这个世界的认知的问题，你要转向消费者运营。

第二个就是组织架构是不是可以支撑去做消费者运营，你的组织架构还是传统的店铺运营和产品的组织架构，并没有一个专门去对消费者价值运营负责的组织架构，那是不可能转向消费者运营的。

第三是工作的流程，KPI各种工作机制转向以消费者运营来设计你的工作流程。你会发现很多企业天天讲“消费者第一”、“消费者是上帝”……而企业里真正接触消费者的人，却可能是公司里职位最低的，比如说店员或客服人员，并且不是进行运营赋能、数据赋能和工具赋能，而是凭经验、凭传统的对口的培训来让这些营业人员去服务好所谓的上帝，本身就很扯。

四、如何建立以消费者为中心的组织架构

第一步要做的事情，老大的脑袋要转变思路。

第二个是什么？我们要有一个独立的组织架构做保障。这个组织架构，一般情况下应该是在集团公司，至少是副总级别的人来担任老大的一个会员运营中心。

第三块就是整个公司的业务流程要发生改变，就是从商品采购，营销企划到售后服务，都转向以顾客为中心的流程，顾客会在中间，采购、服务、财务、物流、门店是在周边的。

总部给接触顾客的这些门店进行赋能，门店可以更好的去了解顾客和服务好顾客，真正的把顾客当成朋友和知己。

第四块就是我们要建立起顾客的数据中心。现在你会发现一个很可悲的事情，线下零售的pos交易里面的会员消费占比，只有20~30%，也就是说你的顾客为什么来你不知道，为什么走你也不知道。

所以要建立起顾客的数据中心，这件事情是转向顾客运营的一个非常重要的一步，我们要把各种数据沉淀下来。

第五个要素，就是你需要一个功能强大的CRM系统，而且能够支持全渠道。

第六就是你有没有一个独立的会员运营团队，你虽然前面建了流程，建了架构，买了工具，建了数据中心，但是你没有人，没有操盘手，没有方法论，其实是没有用的。

五、会员运营

关于会员运营，主要包括两大部分：一是新客获取；二是老顾客价值的提升。

其实在讲新零售的时候，马云提出来几个点叫做可识别、可洞察、可触达，其实它有一个最重要的核心，叫可变现。因为你前面做的所有的事情目的就是变现，目的就是转化。

新客转化成交易顾客，交易顾客能够多次复购，然后连带率提升，客单价提升，Arpu值提升就是可变现。但是可变现，又是一个相当复杂的系统工程，它有很多的方法论在里面。

目前我们在做线下零售会员运营和会员CRM项目的时候，碰到了一个很大的痛点和问题，就是数据的问题，很多客户没有数据，数据脏乱差，几乎没有什么实用的价值。

提升会员价值其实可以总结成一句话，提升每资料利润。就是我们为了提升数据库的每资料利润，这个时候需要精准化营销。为了精准化营销，需要对会员进行洞察，消费者进行洞察。为了对消费者洞察，需要对消费者进行分组，做会员标签，那么我需要去建模才能产生标签。

这一系列流程才是真正消费者的精准营销、数据变现和消费者运营的一个正确的流程和步骤，而不是反过来。

目前99.99%的中国零售企业都没做营销，天天就是开门做生意，等着别人来，还是交易思维，并不是用户思维。他们关注的是当前的每一笔交易赚不赚钱，而用户思维考虑的是这个客户在我这个企业的生命周期里面，我赚不赚钱，这才是一个核心点。