可口可乐如何重塑创新机制

可口可乐相信每个人都非常的熟悉，它是市面上比较有名的碳酸饮料品牌，而且也是一家拥有行业领先品牌的全球性公司如何在地区层面进行有针对性的创新？这是可口可乐公司面临的挑战，因为它不断地将自己转变成为所谓的“全面饮料（Total Beverage）”公司。公司的创新方法将是这一转型的关键部分。

首席增长官Francisco Xavier CrespoBenítez在11月16日的公司年度投资者日表示：“很多快速消费品依托在平均水平，因为其崇尚规模经济。规模经济为其提供了大众媒体、大众传播、相关性客户及低成本，那像是博弈。所以，平均水平也是博弈。现在的问题是更多地允许地区参与者获得很好的商机。”

总裁兼首席执行官James Robert B. Quincey把公司的创新方法比作对完美的追求。该公司将会把赌注放在长期开发和执行的一些产品上。

他说：“未来不会一成不变，我们必须更敏锐，更快地把产品推向市场，测试及学习。如果这样不奏效，无需理会，继续；如果这样奏效，则会进入下一个阶段。”

Quincey先生表示，除了更加敏捷之外，该公司也正在变得更加开放。

他说：“我们试图利用供应链的规模，通过试验及学习的方式来做更多的事情，而不仅仅是独自做所有的事情。”

改变公司的创新方式也需要改变文化。R&D未来的领导者要表现出好奇和激励自主性。

改变文化和固有思维

Benítez先生说：“我们所需要的文化是好奇心、试验、学习和价值观所获得的价值。如果我们对消费者如何变化不感兴趣，如果我们对客户创造价值的策略不感到好奇，我们就不会有正确的想法，自己的好奇心就没有意义。如果你没有引入不同的想法，如果你不在可乐的广阔世界中寻找，那么你需要的东西可能已经出现了，你会错过一个机会。我们还需要强调激励自主性。”

“在一个成功的大型机构中，有时候，人们会想象出很多限制，他们认为自己做不到。现在我们需要把想法扭转过来。我们要变得更快、更有经验，通过想法、试验、见解和学习进行更快的迭代，这样不仅能扩展产品类别，也将扩展业务区域，进入不同的国家。”

像西班牙的Royal Bliss、英国的Schweppes、美国的Blue Sky和南非的Appletiser等品牌一样，公司正在寻求进军高端饮料领域的机会。

Benítez说：“我们可能放弃了部分应得资金，因为我们追逐的是市场份额而不是利润。我们知道如何重振旗鼓，遵循正确的趋势且了解消费者。因为与当地消费者联系紧密，我们确实有机会定制产品以获得更高的价值，而且我们有很多可以且应该占据的市场空间。”

扩大对全球新兴品牌的投资

扩大可口可乐创投和新兴品牌（V.E.B.）倡议是在全球范围内提高创新能力的一个组成部分。该计划在美国启动，预计将在世界各地的市场实施。

欧洲、中东及非洲业务的总裁Brian Smith表示：“我们在中东欧（C.E.E.）推出了V.E.B.希腊的业务部门，这是我们和灌装商的共同努力。我们推出了三款产品：Smartwater，Zico和Appletiser。这是一支敬业的销售队伍，是一群敬业的人。因为我们规模比较小，所以这就像北美的迷你版V.E.B。我们的目标是将来不仅可以在C.E.E中成功，在其他业务部门也是如此。”

到2020年，可口可乐管理层预计其在全球饮料市场上的销售额将达到1500亿美元。而要达到这一目标，就要打破壁垒，简化创新流程。

Quincey先生说：“我们在200个国家开展业务，在一个国家取得成功，坦率地说，几乎不会有什么影响。只有在一个以上的大国取得巨大成功的时候，影响才会真正产生。”

“所以，提升和转化，无论最终成为同一品牌或者在现有品牌下重新诠释糟糕的创意，我们提升及转化全球最佳创意和最成功创意的能力，对于我们创造多元化的数十亿美元品牌的能力都至关重要。”