什么样的老板，能把员工培养成精英？

什么样的老板，才能帮你成为精英员工？这个问题不仅是员工需要想的，更是领导需要想的。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”如果领导没想清楚这个问题，他的手下只能是一群乌合之众。如何帮助员工成为精英呢？文中有一个词很重要：赋能。对于员工来说，能为你赋能的领导才值得追随；对于领导来说，能够给员工赋能，你才能带领好团队。

团队作业，什么最重要？

有人说，信任；有人说，团结……

但最重要的一点绝对是：这个团队有着怎样的领导者。

为什么这么说呢？原因之一是领导者在团队中起到的是核心作用，他能让团队更好地执行任务，并能告诉团队成员，下一个目标在哪里？所以，团队的领导者是最重要的主心骨。

但在互联网时代，新事物层出不穷，趋势发展、科技进步……组织的功能被重新定义，领导者的身份也在发生新变化，卓越领导者的特征和关键行为也被重新定义，这些定义对于职场局内人的你我来说，意味着什么？今天，我将带大家从以下5个关键词中，寻找互联网时代下，被重新定义的领导者特征以及他们要掌握的能力有哪些？

当然，在重新定义前，你需要了解“赋能”这个词。 “赋能”这个概念能火起来，要归功于阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在《重新定义公司》推荐序中的一段话：“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”那么，关于什么是赋能领导力或者卓越型领导者？你需要掌握以下5个关键词。

成长

关注精英员工的成长

传统的领导者把大部分精力用在组织的绩效增长上，而赋能领导者把更多的精力关注在精英员工的成长上。一阴一阳之谓道，当期绩效好比是迈起来这条腿，一到年底，当期绩效就变成经营年报上的数字，新一年组织绩效还能否持续就要看即将迈起——也是当前还踏在地上的另一条腿，这条腿代表着团队精神状态、能力和方法套路等。

赋能领导者必须深谙这层道理，把团队状态和组织能力当成常抓不懈的大事，切实关注每一个员工在工作中的持续成长，让他们在做好当前工作的同时得到充分的锻炼和成长，也唯有如此，他们每年的成长才能支撑次年的业绩增长。从这个角度看，挑战性工作不仅是业绩增长的需要，更是精英员工自身成长的必需。

稻盛和夫主张把工作当成修行的道场，我想也唯有在工作中持续修行，才能保证自身能力成长的速度大于环境变化的速度。同样的道理，赋能领导者更要关注自身的持续成长，而且领导者自身的成长速度要大于团队的平均成长速度，领导者才有资格持续领导精英团队。

授权

给员工充分的决策权和施展空间

在传统组织中，假设领导者是最聪明、最有主见也最有经验的老司机，凡事就都需要请示领导。领导者都希望对自己的业务和团队有掌控感，问题是领导者的掌控感多一些，员工的自由度就少一些，领导者的控制多一份，员工的抵抗也会多一份，团队能量内耗很大。

而在日新月异的互联网时代，领导者在客观上已经不再是老司机了，这就要求给精英员工足够的授权。充分授权不仅是新时代推进各项业务的必须，更是精英员工在工作中修炼成长和享受工作乐趣的必须。

我常开玩笑说：“把猴子变成猪的方法是命令，把猪变成猴子的方法是装傻。”领导者最难的就是装傻。聪明容易，装傻难，所以孔夫子感慨：愚不可及。授权意味着给员工充分的决策权和施展空间，让员工在工作中能找到创业的感觉。

正如里德·霍夫曼在他的《联盟》中所讲的：“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”只有在这种模式下，精英员工才能最大限度地激发其才智和潜能，才能收获最大的工作乐趣和成就感。

成就

帮助员工寻找隐藏在工作中的成就感

传统领导者最大的成就感源自组织绩效，常常是领导者成就感越大，员工的成就感越小，因为表面上看，一切组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感，诺埃尔·蒂奇说：“成功的领导者会教导他人成为领导者。”

领导者的成就感不仅源自组织绩效，更多的源自支持、辅导下属取得成功。要把领导者原来用于撸起袖子亲自抓业务，和颐指气使控制团队的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来，是一件挺不容易的事情。

曾经有人惴惴不安地问我：“老师，你说的这一套方法我懂，也支持，我唯一的担心是真要按这种方法去做，我在员工心目中的威信怎么树立?”我问他：“你觉得‘领导’和‘老师’这两个称谓，哪个更有含金量？”事实上，当老师比当领导更难，也更能赢得下属的尊重！

帮助每个员工寻找隐藏在工作中的成就感，是赋能领导者的重要责任，因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。此外，很多时候，领导者给员工效能感远远比给他知识技能、方法工具还有效果。

套路

有套路的行为才是可复制的行为

领导者给精英下属充分的授权，决意让他们在工作中找到足够的成就感，那么，随之而来的是要让他们在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题，一时半会儿没有答案并不要紧，要紧的是我们应该知道用什么方法和套路去寻找答案。

我一向认为方法技能是组织智慧的核心，GE之所以能够批量“生产”领导者，与他们重视方法技能的培养关系很大。而在组织中，培养和普及方法套路的最佳策略不是培训，而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题，在工作中持续强化和固化方法套路，让下属成为有套路的人才是充分授权的前提和保障。

方法技能是与具体的应用场景做了一定抽离的，解决某一类问题的流程和工具的集合。业务场景是复杂多变的，而方法套路则相对稳定，解决现实问题的。关键是把具体、多变的业务场景装入恰当的方法和套路中，有套路的行为才是可复制的行为。

迭代

行动见效果，快速复盘再纠错

互联网时代已经不能容忍先做需求分析，再做总体设计和详细设计，而后开发和测试的工程化思想。取而代之的是生物成长代谢式的迭代思想。

在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品（Minimum Viable Product，MVP），然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。我认为这种敏捷迭代的思想可以泛化应用，且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。

事情没必要也不可能设计到位再开工，而是有一点想法就快速付诸行动，行动见效果就快速复盘和反思，采取必要的纠正措施并再融入一些新的想法，就这样慢慢地从丑小鸭演变成白天鹅。而我坚持认为，在每一次迭代中，业务本身要有成长，每一个参与的员工也要有成长，领导者本人更要有成长，一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。

也正因为如此，赋能领导者才能真正做到：塑造员工的同时，员工也在塑造领导者；成就下属的同时，下属也在成就领导者；推进业务的同时，也在业务中磨练人。