这几招教你防治食品经销商窜货!

窜货伴随销售过程的始终，是营销界的一大顽疾。由于经销商与厂家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的时候，往往会做出令对方难以接受的行为。我们在销售过程中，往往会遇见经销商窜货“摁下葫芦瓢起来”，“你方唱罢我登场”的现象，对窜货行为的预防和治理不力，将会严重影响市场的健康、持续发展。

对经销商窜货的预防和治理，首先应该引起厂家的高度重视，其次应该采取有效得力的预防和治理措施。

一、预防为主从根源上防止窜货的发生

窜货治理要以预防为主，往往等事情发生了以后去补救已经造成挽回的损失了。那么我们应该如何预防呢？

1.选对经销商

我们在选择经销商的时候，一定要进行严格的“资格审查”，除了考察他的市场能力、影响理念、合作意愿等因素，还要对其经营历史进行调查，看其有没有恶意窜货的历史。若一个经销商是从卖窜货发的家，而且一直与一些不规范的小企业进行合作，窜货乃家常便饭，你不要指望他与你合作就会“改邪归正”，这样的经销商索性不要与其合作。

2.签合同、明细则

在合作开始确立的时候，就要向经销商宣导厂家严格控制窜货和严厉打击窜货的决心。另外，要在合同条款里明确防止窜货和对窜货行为的处罚条款。虽然签了合同不能从根本上防止他窜货，但至少起到警示作用，增加他窜货的障碍和成本。

3.保持销售网络的健康性和均衡性

在销售网络的建设和规范过程中，既要保证市场的无缝覆盖，又要保证各个经销商之间的市场利益均衡，维持渠道的健康和均衡。如果您在一个地市有五家经销商，一家独大，其他四家没有合理的市场利益保证，那么就为窜货埋下了隐患。

4.完善的价格体系和适宜的激励政策

有些企业，因考虑地域间竞争程度、消费水平、市场发展阶段等因素，往往采取不同地区不同价格的政策。如果不能采取地区间包装差异化、严防死守等积极措施，很可能会导致地区间窜货的发生。

另外，防止窜货也要采取适宜和科学的激励政策。很多企业的返利政策和促销费用政策往往采取层级递进策略，层级之间阶差很大。这就使很多经销商为了拿到更高返利和费用支持，为冲销量不择手段，窜货就发生了。笔者建议，厂家在考虑返利和促销等政策的时候，多采取一些过程性返利政策，在促销方面不要直接向经销商打款了事，而要厂家人员一起参与，形成制约和监督。

5.对销售人员的考核要科学

对销售人员的考核不要简单地“以销量论英雄”，要加强过程性考核。对销售人员的考核，考核铺货率、陈列生动化、经销商服务等指标，比单纯的销量考核有效，也能防止销售人员单纯为冲销量对经销商窜货“睁一只眼，闭一只眼”。

6.包装差异化

这是大部分企业都能做到的技术性措施。这些措施，都只能在一定程度上，解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法从根本上防止窜货的发生。

7.设置专人或专门的职能部门

窜货治理是一个需要长期跟进的工作，如果条件允许，设置专门的职能部门进行管理是很有必要的。如果不能设立专门的职能部门，也应该由专人负责。

二、治理有力对已发生的窜货行为进行有效遏制

即使您的预防措施很科学完善，窜货也是难以完全杜绝的。那么当窜货发生了，我们应该怎么办呢？

1.严把控及时了解动态

如果有专门的负责人，就要经常到市场上面了解动态，看是否有窜货的动态。另外，从区域经销商销量报表上也能看出端倪。比如，该区域五家经销商之前一直发展很均衡，每月销量平均在100件货左右，突然有一个月其中一家增加到500件货，没有新增的二级商和终端，没有做针对性促销，那么他的状况一定不正常，要及时监控他的销售走向，看有无窜货发生。

2.抓现行找出窜货黑手

发现窜货的发生，就要试图尽快找出那个窜货的黑手。我们可通过多种途径抓到他的现形，一般我们可通过以下途径：到经销商库房里看有无留下痕迹，借交谈之余看销、进货单，跟踪进送货车辆。总之，用犯罪学的一句话总结就是“每一次犯罪都能留下痕迹”，只要你肯动脑子，一定能抓住经销商窜货的现形。

3.出狠手坚决打击窜货者的嚣张气焰

一旦抓住现形，就要“下狠心，出狠手”，坚决不能纵容窜货的发生。一般我们可采取以下措施：

（1）扣押金。如果当时合作协议里有明确的条款，并收取了窜货押金，在抓住窜货之后，先扣押金。

（2）断货源。一些畅销品种直接断货，严厉打击其嚣张气焰。

（3）众人围堵。采取针对性促销，使其他经销商对窜货者形成合围之势。另外对其窜货渠道制造障碍，使其难以得逞。

（4）适可而止。对于一些偶然性窜货或非恶意窜货，惩罚要适度，要适可而止。经销商如果能痛改前非，要给他改正的机会。

三、利弊两面理性看窜货

窜货如同魔咒，使很多制造企业、流通企业和从业的营销人，未能幸免于难。有的因为这个魔咒丢掉了江山，有的因为这个魔咒丢掉了代理权，有的因为这个魔咒丢掉了饭碗。窜货犹如一团火，你想扑灭，他要燃起。有时候虽然可以一时扑灭，却又会死灰复燃。窜货有时候不仅是对立的制造商与经销商、经销商和经销商、制造商与制造商的矛盾，也有内部矛盾。一个制造商的不同大区之间，甚至也会因为追求业绩而向对方区域窜货。引起窜货乱象在市场上经常狼烟四起，流通商怨声载道，制造商成了救火队员，疲于奔命，消费者还不满意。

窜货汹涌，有人痛陈其弊，主要有如下五点：第一，一旦价格混乱，将使流通商利润受损，导致流通商对经销其产品失去信心，直至拒售。第二，制造商对窜货现象监控不力，地区差价悬殊，导致消费者产生会吃亏的心里，停止购买行为。第三，窜货使价格混乱，损害制造商品牌形象，使前期投入无法得到如期的收益。第四，窜货会造成内耗，使对手趁虚而入，抢占地盘。第五、窜货一旦处理不善，甚至会危及公司的持续经营。但是，作为制造商负责人，需要利弊两面看一分为二窜货。窜货汹涌的市场往往是个短命的市场，但一个没有窜货的市场未必就是好市场。

在管理窜货的过程中，制造商最忌惮的还是流通渠道资源。经销商作为企业的无形资产，同时也是最易流失的资产。经销商的管理远远比经销商的开发更困难。面对窜货管理，往往会出现一管就死，一放就乱的局面。很多制造商已经吸取前车之鉴，这样的两极局面并非全是窜货的问题。理性地管理经销商，智慧地把握窜货管理的度，以疏导为主，更大程度地合作和利用好经销商为企业创造价值，是制造商管理窜货的终极目标。同时，对窜货并非要一棒子打死，在某些时候、某个区域，窜货有时还是企业主动运用，打击对手，扩大市场的有力策略。

四、差异化管理：不同市场不同力度

窜货既然有利有弊，聪明的制造商会根据不同的市场局势，采取不同的力度来针对性处理窜货的问题。

1、待开发市场：尽管放狼

待开发市场一般有两种，一种是完全空白的市场，一种是企业刚刚进入的市场。面对空白市场或新开发市场，在没有什么品牌基础的情况下，制造商对于窜货，完全可以采取自由放狼的策略，记住是放狼而不是放羊。针对空白市场，对流通商的要求要宽泛，不做原则性划界。这样的市场，经销商的窜货不仅可以刺探市场、了解消费者、查看竞争对手的反应，更可以由流通商帮助制造商跑马圈地，如果是富价值市场，那么可以开发，如果是无价值市场，则省了开发成本。而对于新开发市场，初始的窜货，是确保以价格手段打破原有市场格局、抢占竞争对手空间的有力工具。同时，也是制造商在乱战中发现强有力的合作伙伴的试金石。那些骁勇善战、左冲又突、窜货娴熟的流通商虽然可能是制造商以后的心腹大患，但也是打市场的得力助手。如果有充分的控制手段，这样的流通商那就给他弹药和资源，让他为你攻城略地，封他为侯，有多大的心就给他多大的舞台。

2、成长型市场：绥靖无罪

成长型的市场，是制造商开发市场中最需要投入精力的一个类型市场。这个时期，制造商在市场上有一定影响，渠道有一定覆盖，占有一定市场份额，而最主要的是市场在这个时候对于企业来讲，也是处于最脆弱的状态。不能后退，因为那样付出的成本将血本无归，还会影响企业形象。只有前进，但是竞争对手正死死地盯着企业，甚至联盟对企业围追堵截。对于这种成长型的市场，企业正处于进攻的状态中，对窜货可以一定程度上可以采用绥靖政策。首先，这个市场企业立足未稳，生存和扩大销售区域是根本，谈窜货对于品牌的影响还尚早。其次，在这个市场你需要盟友和铁杆流通商和你并肩作战。对窜货管的太严，一是企业在此时还不具有优势，还不具备充足的谈判砝码；另一方面需要争取流通商的支持来扩大市场份额。若流通商主动弃企业而去，或被竞争对手挖角，则会成为孤家寡人，孤掌难鸣。采取比较宽松的方式是一个务实的策略，以劝导和警示为主，不处罚、不扩大。甚至在必要的时候制造商还会通过支持窜货来抢占对手的市场。

3、成熟期市场：铁腕治理

成熟期的市场，对于企业来讲，是收获期的市场。在这个市场，企业前期付出的大量市场开发成本在此时得到了补偿性的回报。此时，市场导入已经完成，消费者教育进入佳境，营销渠道布点科学分步密集，品牌在市场上形成了广泛深入的影响，占据较大的市场份额……市场完全处于企业主导的市场格局。此时，对于窜货一定要铁腕治理。因为在这个市场制造商是既得利益者，对手在此没有竞争优势，窜货对于企业来说就意味着损失利润。同时，对于流通商，企业具有谈判的优势和选择的权利，处理破坏规则的流通商不会对现有渠道格局产生不利影响，反而会有杀一儆百的效果，让其他流通商有所忌惮。对于消费者来讲，窜货带来的价格混乱，会使其对企业产生不信任感和不满，甚至会产生大量投诉，给企业带来负面影响，使品牌资产受到损失。此外，成熟期的市场，竞争是惨烈的，铁腕的治理可以防止竞争对手利用混乱局面上位。

4、衰退型市场：顺势而为

处于衰退型市场时，有的企业采取无为的措施。其实，衰退型市场，同样需要关注窜货的现象。笔者建议，在衰退市场要顺势而为。衰退型市场一般有两种情形，一种是企业和产品都处于衰退的状态。即使在这样的情况下，同样需要关注窜货，此时的顺势而为，甚至会是去推动窜货以迅速清库存、回笼资金。另一种情形式企业仍处于健康运行状态，但产品在市场上处于衰退周期。产品的推出不可逆转，窜货除了同样可以清库存、回笼资金外，有计划的窜货还可以减轻渠道的压力，使企业可以顺利为新产品的推出扫清障碍。但是同时还要注意要避免造成兵败如山倒的印象。这两种情形下的积极顺势而为地处理窜货现象，还有一个更重要的作用，可以妥善地处理消费者关系和保持品牌生命，尤其是对于企业衰退但要东山再起，以及只是某些产品处于衰退期但会推出新产品的企业。毕竟一旦形成溃兵的乱象再想挽回多是无力回天。因此，提前计划处理衰退期的产品，有策略地通过窜货消化衰退产品很有必要。

五、动态化调控：不同局面不同原则

对于自然窜货和良性窜货，企业的调控多可以游刃有余。但是，即使对于恶性窜货，企业的调控仍然需要因势利导，动态疏导，而不是一刀切。

原则之一：因地制宜，合理划区

制造商划区不合理，是导致窜货的原因之一。流通商在产业链上存在的最大价值，就是可以提高产品到达终端消费者的效率，这是流通商的生存之本。但是目前很多企业在国内市场划分营销片区时，主要还是采取按照行政区划来划定企业的营销片区。有更进一步的企业，会采取行政区划和核心商圈双重标准来考虑划分企业的营销片区。但是在现实中依然会存在问题。比如有的企业设置了安徽营销片区和江苏营销片区。在地理区划上一直有“江苏一条线，安徽一大片”，为了节省物流成本，江苏和安徽两大片区互相窜货必然会时常发生。最有效的是要结合行政区划、商圈和窜货的物理半径来划分。这样，物流带来窜货的不经济性会自然帮助企业减少窜货的发生。同时，在划区的时候，要避免留有三不管地带或模糊地带，这样就会给窜货留下可操作的空间，而且企业处罚起来，也会底气不足。根据市场的状况，科学的划区是疏导窜货现象必要的基础工作之一。

原则之二：渠道密度，保持平衡

前面提到，因地制宜、合理的划分，是疏导窜货的基础功之一，这并不能确保杜绝窜货。划分完区域后，片区内建立合理的渠道覆盖密度，确保渠道可以充分消化区内需求是十分必要的工作之一。窜货产生的另一个重要原因，是营销区域之间发展程度不一。当某一个市场竞争异常激烈，市场容量饱和，那么竞争程度相对较低，市场还有空白地带的时候，流通商会有自然的冲动，虽然制造商把这种窜货定义为违规，但是从市场规律的角度，这恰恰是遵循市场运作的规律，是流通商从商流效率本能考虑的结果。作为制造商，如果想防止此类窜货，最好的疏导之道，是在各个区域加强渠道建设，保持渠道的覆盖密度，使竞争维持在一定程度，跨区的窜货收益很小，使市场没有空白的空间，使窜货没有生存的土壤。尤其需要注意的是，渠道的建设不是一蹴而就，及时建立了相对晚上的渠道体系，但是渠道商还是会因为自身的经营能力的差别而发生变化，所以阶段性的考察、调整是企业的必修课。

原则之三：不同渠道，不同产品

当然在一个划区合理、各区域密度合理的市场状况下，依然还是会存在窜货。这个窜货可能不是跨区窜货，而是在同一市场内传统商场、卖场、零售店等不同渠道之间的窜货，这也就是多渠道窜货。多渠道窜货最难管理，处理不好也最容易导致企业在区域市场的发展。并且由于多渠道之间的窜货，企业谁都不好得罪，企业处理起来也最棘手。比如在南京市场上，有国美、苏宁这样的专业家电连锁，也有新百、中央这样的传统百货商场，同时各区县还有大大小小的夫妻电器店。如果给予统一政策、在同一个市场上让大家竞争，不仅是不合理，也必然导致窜货。甚至还会出现国美、苏宁卖超低价特价机，下面各县区经销商派人来抢购，因为这些机器比他们从制造商处拿货成本还要低。对于多渠道，渠道的贡献不同，必然会有某些渠道享受倾斜政策。最有效的办法是不同渠道，给予不同产品，即使产品主体纵然完全一样，也会通过包装或型号设置得不同来进行区别。比如，国美、苏宁通常都会获得厂家给予自己的专供机型，甚至在说明书上直接书明“专供国美”或“专供苏宁”，不能在传统百货商场卖。产品渠道包装上的颜色、标识、包装等实行差异化，这样使经销商明白货物的来源，在一定程度上可以避免渠道间的窜货。还可以通过渠道来监督渠道，使制造商便于控制信息。

原则之四：价格调控，张弛有度

窜货和低价是一对孪生姊妹，二者往往是联系在一起的，至少为了获得综合的低价。窜货的价格常常低于本区域遵守规定的经销商正常销售价格，从而导致此区域产品价格出现混乱局面。遵守规定的经销商利益受到冲击，积极性受到打击。如果制造商不能迅速、公平、公正处理，遵守规定的经销商可能也会加入到价格大战之中。防止窜货的另一个关键措施是维护合理的价格体系。许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，隐藏了许多可导致冲货的隐患。确保每个层面价格的稳定，杜绝和限制任何有可能引起价格混乱的行为是企业制定价格政策时必须周密考虑的。定价不仅要考虑出厂价，还要考虑国代出手价、省代出手价、终端出手价。给各级经销商的利润预留不过高，也不过低。过高会导致降价走量，过低又调动不了积极性。同时，还要考虑后期的价格调整，如果定价没有缓冲余地，那么后期处理起来很困难。价格定了后，还要进行严密的监控，对于碰高压线者一定要进行果决处理。对于宽渠道和长渠道企业来说，维持价格体系的稳定是天长日久的常规课。

原则之五：掌控服务，包抄后路

流通的价值在于效率和服务。但是由于行业发展的不平衡，流通和终端行业的发展长时间一直落后于制造业，近几年速度才有所加快。但是，目前，依旧还是处于制造商掌握技术和服务为主流。流通商和终端商，在技术上和服务上的发展依旧是落后于制造商。因此，基于技术上的不精通和服务资源（配件）、人员上的缺位，流通商和终端商的服务目前主要还是仰仗制造商来完成。即使家电连锁领域的国美、苏宁，虽然规模客观，但是其销售出去的洗衣机、空调、音响等还是多由制造商来完成安装、调试等后继工作。而对于其他规模小、实力相对较弱、习惯于赚快钱的流通商和终端商，更很少会投入处于产业链末梢的售后服务。因此，对于掌控了产品源头和售后末梢的制造商来讲，通过服务来锁定消费者，是有效防止的窜货方法之一。海尔一直贯彻真诚到永远的服务理念，如果窜货海尔空调，从某种意义上只是空调的简单移动，并不能为顾客提供全方位的空调使用体验，在此情况下，海尔就可以通过服务来防止窜货的发生。

六、有为无为辨证管窜货

前文主要是从疏导的角度，来讲如何管理窜货。有人认为，管理经销商窜货必须要严格控制，要堵住窜货的突破口。堵的措施很多，制定严格的奖惩措施、建立紧密的监督体系、使用高端的技术手段……制造商在这些方面寻求有所作为，以降低或杜绝窜货，无可厚非。但是，即使有了这些，在很多市场上窜货有时还是会依旧。

并非这些措施无效，而是从本质上讲，窜货其实只是制造商群体在目前市场发展不成熟状态下的，强势界定的经销商行为概念。从产业链的分工角度来讲，制造商和流通商、终端商应该各司其职。制造商应该是负责产品、技术和品牌，流通商服务物流，终端商服务客户服务。由于产业历史发展的原因，产业链上中下游发展极度不平衡，制造商在初期是大包大揽。但是，在产业不断发展的过程中，产业链上的分工是必然，尤其是随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，渠道的作用日益凸显的情况，强势的“堵思维”会日渐显出劣势，或者说会无法适应未来产业发展的趋势。

如果说制造商在插手渠道窜货方面，未来需要逐渐适应无为而治的话，那么更多的精力需要在如下方面有所作为：

第一、做强品牌，形成消费者对品牌的依赖。消费者品牌依赖会倒逼经销商谨小慎微，不敢轻易窜货。做强品牌是经销商主要的的工作之一。品牌是建立在好的产品、先进的技术、好的口碑等等元素之上，制造商打造出卓越的品牌，自然会获得消费者青睐，经销商代理此类产品省心省力，有利可图，制造商处于卖方市场，窜货的处罚代价对于经销商远远大于正常经营的收益，窜货往往可以通过品牌的有为，无为而治。

第二、做好服务，培养经销商的忠诚度。有人在形容渠道的价值时说，从来不缺好产品，只缺好通路。此话虽然有所夸大，但也说出了渠道的天然优势。连科特勒的4P理论中，都把渠道作为重要的一块。即使在资本市场，洪亮一个企业的价值，也会把渠道作为价值衡量的重要板块。企业的竞争已经是包含渠道在内的全方位竞争。因此，制造商不应该是一味的打压，也要通过系统的培训服务、快速的物流服务、周到的售后服务增进企业与经销商的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。

第三、利益共享，相融共生。制造商要改变一个观念，企业要赚钱，绝不仅仅是靠赚经销商和消费者的钱，而是要建立与竞争对手的比较优势。与经销商反倒要树立牢固的利益共享、相融共生的理念，与经销商共享利润，并通过沟通和培训，认识到窜货虽然会有短期的利益，但是长期来看对彼此都无益处。要把经销商发展成“朋友式”、甚至是“恋人式”的紧密关系，使经销商牢固树立和企业同舟共济的决心，把彼此作为事业的伙伴。因为企业和经销商的上下一心，将会充分提高产品的流通效率，流通效率的提高，就是企业成本的降低和价值的快速实现、放大。

对于窜货管理，我主张制造商，要树立疏导有为，堵塞无为的理念。有为，是提前做好疏导、预防工作，一如大禹治水；主动式的疏导工作做充分了，救火式的被动堵塞的工作就会逐渐减少，乃至消失。另外，有为是首先从制造商自身出发，来思考窜货产生的原因，要通过对自身的有为，来消除窜货的土壤，达到流通商对于窜货的无为。