经销商要根据不同的品牌，用不同的战略

现在生意是越来越难做了，有很多的经销商都在为这样的事情发愁。生意好做不好做其实跟选择的产品有很大的关系的，选择产品不仅仅是个技术活儿，更是经销商的经营战略。经销商要根据不同的品牌，用不同的战略。

每个企业在切入市场时，都会选择不同的营销模式，按照渠道推力与品牌拉力两个维度来划分，大致可以分为四类。

产品拉动型

产品拉动型的典型代表是台湾的统一。统一的营销模式可以概括为"通路＋产品”。统一在原则上采用差异化的产品策略，但不完全。统一的许多产品不是自己首先研发的，如果有哪个产品在市场上卖得好，统一就立马跟进，这样不仅省去研发费用，也能时刻跟上市场的"流行趋势”。在推出新品之前，统一会通过严密和严格的市场调查流程来修正产品口味，以规模生产降低生产成本。在通路价差设计上采取低价差的渠道利差体系，如此一来，高质量的产品，相对更低的价格，自然保证了统一的产品力与销售力。

统一认为，"通路就是产品的脚”。因此，统一非常关注通路建设，统一的行销费用基本上就花在通路维护上，渠道客户资源几乎全部掌握在统一的营销人员的手中，经销商只要能进货配货就行。经销商所赚的利润，只是统一付给他们的仓库与货运费，以及货款的利息。

统一的营销模式，因为产品力强，通路畅通，所以产品的动销速度快，经销商的资金周转率高，薄利多销，投资回报率自然不低。此类品牌是经销商最佳的投资品牌。

品牌拉动型

品牌拉动型营销模式的典型是宝洁。它的营销方式就是通过"四面八方”的强势广告，迅速在消费者的心目中建立起强势品牌的影响力，以"霸占”消费者的心智资源，甚至潜移默化地影响消费者，把品牌消费转变为一种习惯性消费，这种品牌影响力在拉动着产品的回转，从而保持通路的利润。

这种营销模式的品牌建设费用高，如果操作得不好，很容易形成沉默成本。此模式适合市场容量比较大的产品，这样分摊到每单位产品的行销费用就比较低。理想的情况是市场容量足够大，以至平均费用接近零。

价格总是会回归价值的，如果分摊的费用较高，消费者对产品熟悉后，会逐渐放弃这种"实际上不太划算”的品牌。比如当年的秦池，央视广告造就了品牌强大的市场影响力，但是消费者获得一个让秦池致命的信息，1997年秦池不到七个亿的销量，却要支付3.212亿元的央视广告费，其逻辑结果是，秦池的价格是不是跟它的价值匹配？答案必定是否定的。

利益驱动型

利益驱动型的操作方式是不惜一切手段降低产品的制造成本，但是包装与同类产品中的强势品牌看齐，通过"贴身”（与强势品牌陈列在一起，借助强势品牌的品牌光环拉动销售）同类、同价位的知名品牌，同时以稍低的价格来吸引消费者。这种低成本、高价格的营销思路，造就了非常高的通路价差，对渠道中间商会产生极端的刺激，因此许多经销商不遗余力地推销这种产品。因此，这种产品启动市场的速度非常快，几乎一夜之间可以遍布市场各个角落。

这种模式非常适合弱势品牌抗衡强势领导品牌以切入市场。比如在快速消费品行业，非常可乐抗衡可口可乐的"绝招”就是抓住中间商对利益的追求心理，利用利益驱动在可口可乐薄弱的二三线市场占据市场上风。

这种产品大多有伪冒的嫌疑，当然也不排除有些品牌是的确采取跟进、"借势”的营销战略。其中大多的品牌和产品借助此方式来积累资金，他们对经销商实行"甩手生意”，完全放手让经销自己随意操作市场，最好是让经销商买断品牌。利益驱动型营销模式可以说是典型的一锤子买卖，但是对于那些有投机偏好的经销商来说，也是周瑜打黄盖———一个愿打，一个愿挨。

双向驱动型

双向驱动型营销模式可以说是利益驱动型的进化结果，在保健品行业最为常见。一方面，在渠道上设计相对较高的价差空间，甚至布置强大的推广和分销兵团，以形成强大的渠道推力。另一方面，通过较为强势和密集的广告宣传拉动市场，其销量通常立竿见影。

但是，这种模式同样也走不远。因为，如此庞大的行销费用要分摊到单个产品身上，唯一的办法就是在价格体系设计时，将终端价格设计得很高。一方面，抓住消费者认定"一分价钱一分货”的心理。另一方面，创意一个绝好的概念。在保健品行业，这样的例子俯拾即是，要么夸大产品的功效，要么创造一个"离奇”的新发明、高科技等概念，然后大肆进行品牌炒作。

这种营销模式比较适合二三线市场。这些地区信息比较闭塞，消费者的学习能力（对品牌和产品的认知能力）相比一线市场差。许多保健品在二三线市场或不发达地区更容易操作，利用的就是消费者对产品真实利益缺乏认知的机会。一旦消费者对产品的认知加深，产品或品牌也就快走到尽头了。正是这种营销模式固有的弊端，使保健品行业难以突破"各领风骚两三年”的樊篱。如果用两个字来点评这种营销模式，"忽悠”一词虽然有点偏激，但对于某些保健品来说，可谓一针见血！

采取这种营销模式的也有很成功的案例，比如株洲太子奶，在切入市场时，太子奶设计非常高的渠道价差，仅经销商环节就达到50％左右的毛利，经销商的推销积极性非常高，在打开市场局面之后，太子奶开始注重品牌建设。1996年3月产品研发才告成功，翌年10月，集团就以8888万元夺取中央电视台日用消费品标王，并与央视取得长期战略合作伙伴关系，开始了品牌影响力营销的历程。

一个品牌就是一种经营理念

就四种营销模式而言，后面的两种营销模式启动渠道的速度相对较快，但是常常是"来得快，去得也快”。利益驱动型和双向驱动型的营销模式对于产品和品牌的持续成长存在着先天的不足———渠道价差太高、单位行销成本较高、产品性价比难以提高（对消费者而言没有卖点）等弊端。

其中的原因用经济学中价格回归价值理论来解释最为恰当：其一，在市场运作的初期，由于渠道中间商较少，渠道上横向与纵向的信息流通不充分，而且竞争不是很激烈，因此渠道的高额价差空间得以"侥幸”维持。但是随着中间商的数目越来越多，竞争越来越充分，甚至信息越来越透明，在渠道纵向上讨价还价，横向上互相杀价，导致渠道利润减少；另一方面，随着消费者对产品的体验认知和深度参与，终究会意识到产品价格与价值背离的事实，会对产品失去信任而逐渐转移到其他品牌。

正是存在这样一种先天的不足，以至于许多采取这两种经营模式的厂家，在经营之初就把利润放在第一位，甚至将之凌驾于品牌的长期持续发展之上。

从经营理念的角度看经销商的代理经营，不难理解经销商每代理一个品牌，其实是导入一种经营理念，这种营销理念决定了经销商在战略制定上的局限性。

试想，一个原本想稳健经营，长期发展的经销商如果主营代理一种投机性品牌，厂家只是想捞一把就撤，而经销商想把它做成强势品牌，相信经销商越努力，则风险越大。经销商在这种具体环境下的经营决策一定要以适应厂家的经营理念为前提，其战略思考也会受到厂家经营理念的极大限制。

不仅如此，厂商在基本经营理念上不能取得一致，最终会不欢而散。比如，一个知名品牌找到一个风险偏好型经销商，这种经销商的天性就是有点急功近利，他们也更有倾向成为"品牌杀手”，一系列投机性的操作手法（比如窜货、过度促销等市场掠夺性操作手段）会加速产品的生命周期。

不选最好的，选择最合适的

每一种营销模式对经销商的人力、物力、财力以及对下游网络建设，甚至经销商对风险的偏好都有不同的要求，这也决定了并不是每一种品牌都适应所有的经销商。

经销商到底适合代理哪一种品牌，同时要清楚地知道每一种营销模式对资源的要求，以及自己掌握的资源与禀赋最匹配哪一种营销模式。

比如产品拉动型模式下（如表2），企业对经销商的网络基础十分看重，其次是配送能力和人力资源，对于经销商在资金上的要求压力不是很大，而且经营状况比较稳定，比较适合现金流不足，融资渠道不多的渠道中间商。

利益驱动型的产品或品牌的利润空间比较大，但是回转慢，资金占用情况比较严重，比较适合手上有闲钱的经销商，尤其对于那些想靠代理积累原始资金，又愿意承担风险的经销商去做投机性短线操作，是比较理想的。

另外，从战略，或者说从短期战略的角度看，代理不同的品牌，对于经销商的附加价值也是不一样的。比如，对于新入行的经销商，当务之急是建设自己的客户网络，如果资金充足，通过代理利益驱动型的品牌，相比之下，更有利于渠道网络的建设，毕竟利润空间是笼络下游客户的最好手段。相反，对于资金实力不足，风险承受能力差的经销商，最好不要代理利益驱动型的品牌，应该代理产品拉动型品牌，稳扎稳打，步步为营。

对于那些经营比较久，有一定的资金与规模实力，而且边际规模成长率较小的经销商，比较适合代理品牌拉动型的品牌，这类品牌的经营比较稳定，是比较优秀的市场"防御”工具，有利于保持自己的地区领先优势。