经销商应该怎么解决资金链断裂问题？

随着社会竞争的那么激烈，很多的经销商都面临着资金不足的问题，如果资金不足，生意就没办法做。因为资金不足影响了他的生意进一步做大；因为资金不足影响了他每年少赚很多钱；因为资金不足在年底时甚至因此完不成厂家额定的任务……现实中我们也经常看到经销商为筹措资金的事焦头烂额、到处借债，特别是年关将近，货物旺销的时候，许多经销商还因此借高利贷度日。为什么会出现这种情况，经销商怎么样才能终结这种总是闹“粮荒”的日子？

导致资金流瘀滞原因可以分为外部因素与自身因素。外部因素主要是指经销商的资金被占用，主要包括：

一、零售商对经销商资金的占用

随着新的零售业态的发展，尤其是连锁零售企业的迅速崛起，在商品流通环节占据主要地位，这些终端零售企业具有了越来越大的话语权，牢牢控制着供应商。外资的家乐福，沃尔玛等国际零售巨头在中国的门店逐步增加，各地本土的零售巨头也忙着跑马圈地，如上海的农工商，联华，武汉的中商集团，中北集团等，甚至一些二线城市，也都存在当地数一数二的连锁商业企业，这些零售企业都在迅速扩张，扩张的资金哪里来？很大程度上是占用供应商的资金。

零售商占用资金的方式一般包括：帐期时间较长（家乐福一般的牌子都是六十天，甚至九十天），新店开业的赞助费，新店开业正常结帐期推后，新店的进场费用，新店的铺底货物（沃尔玛的首单全免费）等等。零售商新店不停的开，你想跟着做生意，就要不停的“支持”，你不支持还有大把供应商等着“支持”呢？于是为了市场份额，就要不停的“支持”零售商。有的零售企业完全是强制要求，只要跟我做生意，我的新店开业你就要支持。这些“支持”说到底就是给费用，压货款，现金都流到了零售商手里。

零售商门店越多，经销商的资金占压就越来越大，如今正是零售企业大扩张时期，供应商的资金就被零售企业毫不客气的占用了，经销商的现金流入越来越少。

另一方由于各地的零售网点增加，单店销售业绩越来越差，资金回报率也越来越低，资金占用了不少，利润却是微薄的，没有较强的资金实力很难做好生意。

二、厂家对经销商资金的抢占

常常听经销商说：“前些年只要开个门面，就有厂家把货物免费给你卖，销后付款，既不用占用资金，利润还高”。如今，商业信用的缺失，使得各企业不再轻易赊销，哪怕是行业内的小企业，一般都是要求现款现货，宁可让利也不赊销，经销商必须付现金才能进货。

一些知名大企业，虽然提供信用额度，但是一般都有远大于市场实际消化能力的进货任务，而且对资金的要求非常严格，信用期到必须回款，不管库存是否消化。款付了，大量的货物还堆在经销商的仓库里。经销商为了获得返利和支持，每月的进货任务还一定要完成，就这样库存越来越高，现金越来越少，现金都变成货物了。知名品牌基本上都是这样，更有些强势品牌不仅不给信用帐期，还要求每单进货不低于多少金额。

就这样，不同的厂家为了打压竞争对手，想尽办法抢占经销商的现金和仓库，经销商的现金都变成了仓库里货物。简单来说，经销商一方面要用现金进货，另一方面在销售的过程中还被终端零售商压榨费用，拖欠货款，尽一切可能占压资金，这样就造成了经销商现金流入减少的问题。从企业自身实际情况来看，往往存在库存过大，滞销产品积压，资金回收周期长，甚至坏死帐等问题，其实这些在运做中都是可以逐步改进的。而忽视现金管理，企业超负荷运做，才是致命的，往往能陷企业于恶性循环的经营状态中，长期无法摆脱现金短缺的困扰，甚至毁掉企业。而许多经销商恰恰忽视现金流的分析。

三、经销其他产品货物资金占用

每一个经销商都不会让自己的资金闲置，都希望利用这些资金来为自己创造更多的利润，因而当其在销售淡季资金闲置时，就会琢磨利用这些资金来再代理一个新的产品为其创造更多的利润。尤其是在进入旺季就容易出现由于经销其他产品而是资金被分流和占用的情况，难以实现旺季备货的工作。

经销商自身的原因

一、经销品种过多

这种情形最常见，也最不为经销商自身所察觉。对经销商来说他所做的每一个品种肯定都是赚钱的，要不然就不会去经销了。想法很正确，而做法非常不可取。

以一个县城经销商为例：他以10万元的流动资金起家，因为其所运营的品牌资金周转速度快，占用的资金不多，就算10万元的滚动资金也不觉得资金吃紧。因为资金的宽松他觉得不能让钱闲着，半年后他又接了一个啤酒品牌。啤酒是需要做酒店的，尤其是他那种相对来说定位于中、高档的啤酒品牌，这样资金一下子变得紧张起来，但因为我们的品牌占用资金很少，货物又周转快，出来的利润也是月月看得到，苦熬了几个月他终于又缓过气来，马上又接了湖北的一个花生奶品牌；后来又接了一个苹果醋、一个方便面品牌、一个白酒品牌，越做越感觉到吃力、越做越感觉到没钱打款，及至后来连筹钱打我们那种周转快的畅销产品的货款也不够了。为什么？资金都被他经销的这些品牌的库存以及酒店压款给压死了。

他做的这些品牌赚钱不？肯定赚钱！只要货物卖掉就是钱。但货物的周转速度始终是有限的，而没有周转的货物就算赚钱又能够赚多少钱呢？市场的形势也并不是计划经济时代只要货物拖回来不用卸车就可以收钱，是需要自己花钱、铺货去运做市场的。他把赚钱寄托在货物卖掉后的美好愿望中去了，忽视了货物最基本的周转速度概念以及市场运做的基本风险，是一种乌托邦式的设想。

二、贪吃促销政策

一说做促销，许多经销商狠不得四处借债把那些带促销政策的货物拖回来，尤其是那些畅销品牌。

所谓什么事情都有个度，要学会适可而止。厂家做促销当然希望回款越多越好，但真正做市场的厂家也懂得促销的限度，真的你拖那么多货物回来消化三、四个月不见拖第二批货，厂家的业务和高层也会把你这个市场打入非良性市场的深渊，以后的支持也会减少；而那些带促销政策的货物在你的仓库里躺上三、四个月影响资金的占有不说，这举债资金的利息也抵消了你的利润，你还是没有赚到钱！当然，对于那些心怀鬼胎的无良品牌来说，他本来就没打算在你这个市场长久坚持下去，你哪怕压上两年的货他也会拍手欢迎，只是你要想他退、换货或者解决市场不动销问题恐怕就再也找不着人影了。

三、喜欢赊销

酒店的赊销有时是不得已而为之。但酒店的赊销也要讲究学问，不是无限制的无底洞赊销。大凡在市场上有点影响力的经销商，在其所生存的市场上也多半是大债主之一。超市压款、酒店压款属应该；对流通渠道的重点大户赊销属正常；对单位等政府部门的赊销是迫不得已；反正赊销的理由也是千百条。

从经销商的内心来说，除了市场的需要外，赊销说到底能赚钱也是经销商内心深处的一个私密想法。不是说经销商都有点惟利是图吗？只要看到有钱赚经销商往往不由自主地就陷进去了，直到发现这是一个陷阱想退出时已经来不及了。

伴随着高利润的赊销也往往伴随着高风险！经销商如果对此预估不足，一旦掉入赊销的陷阱，资金能够不紧张吗？

四、自视过高

有多大的能耐做多大的事。但有些经销商往往不自量力做一些超出自身承受能力极限的事情也导致资金链运转不畅。

一个做某品牌干红代理的经销商，刚开始接手该品牌在自己所生存的市场的代理权时因市场情况熟悉，不到两年，该品牌就成为其所代理地区第一红酒品牌，也赚了点钱。厂家看其市场运做能力尚可就把整个省的商超（主要指连锁性质或当地的大超市）的供货权全部交给他。原以为这是个“香饽饽”，不到一年时间该经销商就出现了资金链严重短缺的情况，超市的资金占用过大（尤其是春节旺销期间）远远超出了其资金承受极限，最后不得不终止与该红酒签定的全省性商超供货协议，重新撤回本土作战。

经销商一定要估算好自己的承受极限。一些小经销商往往也掉入这样的陷阱，本就不多的资金却非要直供辖区所有的超市货物，并且全网络覆盖作战，不偏重自己的优势，不知道“食物链”的重要性。