那些新品又是如何逆势崛起?

这几年，你一定注意到了这些变化：

雀巢、可口可乐、康师傅、娃哈哈等掌握众多大品牌的公司越来越失势，不断被各种突然冒出来的小品牌冲击地位，而且对这些小品牌的封杀也越来越无力。

过去做营销预算最重要，一个1000W预算的方案，不论策略再差也能超过一个50W预算的方案。但现在依靠预算来碾压别人越来越难。

甚至不光是企业经营，在个人成长领域，也有越来越多的年轻人能够迅速崛起。

这到底是为什么?为什么过去凭借资金、流量、资源等各种方式，既有的成功者能够继续保持成功。而现在缺资源缺知名度的小品牌却变得这么有机会?

的文，其实是一份快消品行业研究报告，它从全球行业的数据中分析了当前食品行业的整体形势，揭示巨头下滑的真正原因，及当前新兴品类与企业上涨的真正的秘密，得以寻找到食品行业当前的增长方向与动力。为了能使后台的朋友们得到更多实际启发，我们加入了一些营销策略和案例解析。

前段日子，各大品牌发布了各自财报。多家传统巨头在全球或在中国显示出不同程度的下滑或者放缓，甚至有部分企业经历了连续4年的下滑。

巨头多将原因归咎于“经济增速放缓，消费需求不足”或“充满挑战的宏观经济环境”。然而，纵观全球与中国市场，均涌现出一批迅猛增长的新品，这些耀眼的新星在逆势中崛起，疯狂吞食巨头的市场份额。

巨头与新品的反差，我们要问：究竟是市场在下行，还是巨头不行了?那些新品又是如何逆势崛起?

1. 巨头在下滑

根据雀巢公布数据，2016年销售额为895亿瑞士法郎(100瑞士法郎=705.25元)，排除价格因素，实际增长只有2.4%，远低于5%的计划。2016年雀巢在大中华区销售额与2015年相比下降了7.4%。

相比于雀巢，可口可乐日子更不好过。2016全年销售额同比下滑5.49%，可口可乐全球业绩已连续4年在下降。

中国的传统巨头表现更堪忧。康师傅整体业绩自2014年开始出现连续下滑，2016年前三季度利润更是巨幅下跌32%。

此外，统一，中国旺旺，娃哈哈同样是在2014年开始遇到了拐点并持续下滑至今。

至于下滑的原因，各企业的财报中最常见的字眼是：“新兴市场经济增长放缓，消费者需求减弱。”

2. 需求真的在减弱吗?

全球经济仍旧疲软，是不可争议的事实。连新兴市场的经济增速都在放缓。中国经济增速从2013年的10.6%降到2016年到6.7%。

食品行业也受牵连，欧睿咨询发布的数据显示：全球食品行业的增长降至10年来，仅为1.1%。凯度的数据也显示：2016年中国快速消费品市场年销售额增长2.9%，低于2015年3.5%的增长，成为近10年的新低。

但是，尽管是全球与中国的数据虽有所放缓，但仍是持续的增长，并非下滑，尼尔森在解读“2017中国消费趋势”中也表示“消费支出对GDP增长的贡献也非常明显，是71%，表明消费的意愿比较强烈。”

这意味着中国的消费者的需求不仅没有减弱，反而总体是在上升。同样，部分品类在快速的增长。

随着消费升级，消费者追求更高品质、更健康食品饮料，因此在放缓的大环境下，依然有部分品类快速增长。

1.休闲食品：万亿级市场

近几年可以说是休闲食品大爆发的时期，与整体食品行业的增长曲线背道而驰。

在美国，随着个人化，生活节奏加快，餐单元人数缩小等的影响，“正餐零食化”正成为迅速崛起的浪潮。

在中国，随着生活水平的提升，城市化等影响，也为休闲食品创造了巨大的增长空间。

风味零食，坚果类零食，什锦干果仁零食这三种品类是零食增长的主力(然而甜食糖果和冰淇淋却持续下滑)。

Innova Market Insights数据，全球水果零食新品的市场份额增长了一倍以上，从近8%到现今接近18%。水果零食的增速仅次风味零食和坚果/种子零食。

2016年零食市场规模达870亿美元(应指北美)，零食的消费占据了全美51%的食品消费，而这一比率在2015年的时候才占40%。

中国休闲食品的规模同样惊人，中国休闲食品行业的零售市场规模在2010年是4014亿元，2016年中国休闲食品行业零售市场规模可达8224亿元，预计2020年达到12984亿元。

主要替代饮料

2.替代饮料：未来三年将扩大一倍

它应是饮料行业增长的亮点。

同样是受消费者更加追求健康，寻找替代传统高热量，多糖饮料的影响，替代饮料变得越来越受欢迎，替代饮料目前以植物水与NFC果汁为主。

Zenith Global 的报告显示，2016年全球替代饮料的销量猛增21%，达到27亿美元，并且有望在2020年时整体市场扩大1倍，而5年前此数据仅为5.33亿美元。

其中“椰子水”显然是明星，目前占据整体植物水的体量达96%。可口可乐与百事也早已意识到此趋势，可口可乐将椰子水品牌Zico收入囊中;

百事也在布局，ONE椰子水，Kero Coco椰子水被先后拿下。以上几家加上Vita Coco主导了全球替代饮料的市场。

在国内我们也看到了众多椰子水的入场，包括Vita Coco在2014年由华彬集团引入中国，并刮起一阵热带风潮，随后多家新品入场。椰子水的火爆给传统椰汁巨头椰树更是带来不小压力。

NFC果汁的市场同样具有潜力，根据2016年9月19日利乐发布《利乐果汁指数》报告称：全球范围内纯果汁市场正呈现出前所未有的活力。

2012-2015年，功能型纯果汁产品年复合增长率为31%，以蔬菜汁作为主要成分的新产品年复合增长率则更是高达43%。“天然健康”成为消费者选购纯果汁的因素。

3. 功能性食品：寡头走向多头

PS：本文功能性食品泛指保健食品，膳食补充剂，能量饮料及其他功能性食品。

保健食品与功能性食品的上升，与消费者收入和自我健康意识的提升有着紧密关系。

全球保健食品在2015年时市场规模达到1838亿美元，并且预计2020年达到2950亿美元。

预计未来五年中国保健食品市场将新增1000亿元市场规模;功能性食品将突破万亿元规模(见下图)。

中国保健食品和功能性食品市场规模

其中，能量饮料向来备受关注，英敏特发布的《运动及能量饮料2016年度回顾》，能量饮料持续增长，2015年，全球能量饮料市场劲升10%。

而中国能量饮料的消费增速最快，年增长率则达到惊人的25%，几乎是美国消费年增长率的4倍。消费者能量饮料的需求上升，尤其对天然的能量饮料的强烈兴趣，更是激发了全球行业的创新。能量饮料产品的数量在2010至2015年，增长了29%。

传统上，在能量饮料领域，几乎是红牛在全球一家独大，近年，不管是在全球还是在中国市场均崛起了有竞争力的挑战者。功能饮料市场进入了多头竞争的时代，共同促进了市场的壮大。

4. 酸奶与乳品替代饮料：无限前景

酸奶与乳品替代饮料在乳品的整体下滑的背景下高速增长同样引人注目。

全球乳品市场基本呈下滑的势态，欧睿数据显示，全球乳品在2015年零售市场下滑9%，下滑趋势也延续到了2016年。以下对酸奶与乳品替代饮料分别进行介绍。

酸奶

中国市场牛奶和酸奶销量对比

中国酸奶市场经历了高速增长期，2015至2016年酸奶销量增长25.6%，是7年来增幅，与此同时，2016年酸奶的销售额也已基本赶上牛奶。2016年酸奶市场规模约为1000 亿，2020年更将达到1900 亿。

全球各区域乳品各品类零售表现

欧美市场与新兴市场是呈现不同的态势，酸奶品类在欧美是放缓，在美国甚至是下滑。

但是不可忽略的是“希腊酸奶”于2016年在美国却仍保持双位数增长，希腊酸奶以美元计价的销售额从2010年的3.91亿美元的猛增至2015年的37亿美元，维持同样的增长趋势。

相信2016年希腊酸奶已经占有超过50%的酸奶份额，不排除在2017年开始将驱动北美的酸奶的整体增长。

乳品替代饮料

乳品替代饮料与植物蛋白饮料有不同的定义，但这两类目前基本上都是指豆浆、巴旦木奶、燕麦奶、椰奶等等，通常可默认两名称指同一类产品。

不过，从文义上说，乳品替代饮料亦可以包含羊奶，骆驼奶等这些非牛奶品类，因此，乳品替代饮料含义更广。

Califia Farms的Almond Milk产品

BCC Research的报告显示：全球替代乳类饮料市场规模，预计从2014年的58亿美元到2019年达109亿美元，以13.3%的年复合成长率扩大。

而亚太市场在2013年已占据全球50.4%的份额。另据统计，巴旦木奶是增长最快的品类，未来几年年复合增长率约为15%。

杜邦市场策略经理莫小燕指出：“10年以来，中国植物蛋白饮料市场销售额和销量的年均复合增长率分别为24.4%和21.3%。2015年销售额的年增长率将28%。预计到2019年，中国植物蛋白饮料市场规模将达到1594亿元左右。”

一边是下滑的巨头，另一边是增长的数据。究竟是谁在主导着市场的增长?

3. 逆势下，谁在收割市场?

细分品类的强劲增长，也为下一个食品巨头的诞生创造了条件。相应的，部分企业的兴起，也在促进其所在品类的上升。

这些逆势崛起的新星，在行业放缓的趋势下，尤显闪耀。也正是这些崛起的新品在疯狂的收割着传统巨头的市场。

逆势崛起的新品：

1.零食类：三只松鼠

零食类本已是全球，中国市场的一片红海，但是在中国，近年不断涌现出零食品类的，三只松鼠，良品铺子，百草味，来伊份硬是在这片红海中打出更大的一片天。

它们的模式不尽相同，成长多带着“线上”或“新零售”的概念的光环，然而，它们共同的特征都是：精选“高品质产品”，在产品，包装，用户体验上充分创新，让传统零食行业呈现出全新的风貌。

在这些新兴的零食企业中，创立时间最短，增长最快速的无疑是三只松鼠。

2017年1月11日，三只松鼠宣布其2016年年销售额突破 55 亿，净利润达 2.63 亿。然而，这家公司成立才不满五周年。其增长速度几乎是每年翻一翻。

财务数据显示，三只松鼠在2016年实现44.23亿收入，同比增长116.47%，净利润2.37亿元，同比暴增2535%。这样的一份成绩单，足以让行业内的很多同行咋舌。

梳理三只松鼠打法：

1. 整合供应链。利用互联网提升流程效率。其毛利率比线下商超低得多，但在保证盈利前提下产品新鲜度更高。

2. 挖掘数据价值。打造一套云生产线和云中央评估系统，用数据的方式去解决食品行业痛点，包括根据淘系消费者数据开发辣条爆款产品等。

3. 品牌IP化。不仅将三只松鼠做成品牌，还做出了品牌文化。从天猫旗舰店页面体验，快递包裹中的开箱器，到称呼消费者为“主人”，非常注重消费者的情感需求和购物体验。

4. 深谙阿里生态。在利用淘系流量迅速做大规模这件事情上，比很多创业者更狠、更准、更稳。

5. 线上线下想象。三只松鼠原本打算线下店玩玩体验与互动，结果呢，因为有了品牌，有了3800万线上用户数据，芜湖一家300平米门店月坪效据说是8000元，完全可以盈利，这让他们有了开出更多线下店的想法。

三只松鼠的“营销”常常被人津津乐道。然而，营销150分，产品也要做到100分。

相较于普通的同类型产品，三只松鼠品质更优，包装设计也更加年轻化。

像夏威夷果自带“开果器”、提供湿纸巾等，在许多细节上超出用户期待，因此，能让三只松鼠在一次次消费中，不断获得一个个忠诚的客户，并且引发口碑的传播。

“互联网”，“电商”，“年轻化”，“口碑营销”均是形容三只松鼠成功的关键词，三只松鼠的成功在于每一步都踩在了互联网发展的节奏上。它的增长势头，让我们看到它成长为百亿，乃至全球化的千亿级企业的可能。

有意思的是，对傻子瓜子、洽洽、来伊份等品牌做过很长时间的研究，这些品牌几乎是每隔十年而产生的。

在20世纪80年代我国改革开放时，没有人敢在街上做买卖，胆大的年广久把傻子瓜子做得风风火火;

90年代中国的超市刚刚崛起，洽洽把产品装成小包放入超市，解决了散称零食的随意性，给人们带来了便利;

2000年后中国市场上出现了连锁经营，来伊份在线下做起了门店链锁，给消费者带来了更为便捷的购买方式和更加专业的服务。

这些每隔十年诞生的新产业不断地刷新和颠覆着食品行业的销售模式。如今互联网时代的到来，网购的崛起必将改变人们的生活方式。

2.替代饮料之唯他可可(Vita Coco)

替代饮料的明星莫过于“唯他可可(Vita Coco)”，自2006年起在全球刮起一阵阵清凉之风。

先看它的数据：

2006年，迅速崛起，雄踞北美利乐包椰子水市场的头把交椅;

2009年，以超过60%的市场份额于业内其他品牌;

2014年，与华彬集团合作，进入中国市场，并在2015年取得1亿元销售额的业绩;

2016年，全球业绩达10亿美元，几占全球1/2的份额。

为啥椰水在美国会火起来?

椰水这个产品其实在1994年的时候巴西已经把椰水装到利乐包里了，九十年代末期的时候美国已经有东南亚的易拉罐椰水了，但为啥一直都没火反而等到2008年左右才火了起来?

三片罐、易拉罐或玻璃瓶的椰水在美国一直以来都是属于在亚洲超市销售的特色地方产品，喝起来根本不像椰水，怎么喝都像甘蔗水或是马蹄水，而且配料表也不干净。

直到利乐包的椰水出来市场时，美国的主流消费者才注意到椰水这个符合他们需求的产品。配料干净，第二包材符合环保诉求。

而且加之椰水在美国做初期推广的时候，最早出现的地方是瑜伽馆和健身房，以天然运动饮料的形象出现在主流大众的视野中，主打天然补水、补充电解质、低热量这样的卖点。

这个形象推广在美国花了至少三年的时间做铺垫，之后加之Vita Coco请了各路明星做代言做股东的，生生把椰水做成了带明星光环的潮饮，所以才火了起来。椰水把火了是因为“天然运动饮料 + 潮饮”这样的元素。

总之，Vita Coco的成功几个因素：产品符合健康概念，包装符合便利、环保诉求，带有明星光环的营销，促成了它成为“潮饮”。

3.功能性饮料之Monster(魔爪)

Monster Energy(魔爪)是一款汉森公司生产的高能饮料，是近年少有的能与红牛匹敌的能量饮料。

“Monster Beverage 的股价从 2004 年的 1.36 美元上涨到 2016 年的 160.78 美元，涨幅高达 117 倍，成为美国近十年来增长比例的股票。

在美国饮料市场，Monster 作为 21 世纪的新兴品牌，其市场份额(39%)仅次于红牛(43%)。”

虽然，从2016年的财报来看，在美国的增长严重放缓，然而，并不阻碍Monster在全球市场一路高歌猛进。2016年Monster Energy的全球销售额为30亿美元，较2015年增长12%;毛利率更高达63.7%。

Monster故事开头是“一个无人知晓的企业，被一个名不见经传的南非商人收购”。然而，其成功的开始，最不可忽略的因素是战略上的转型：

“汉森天然饮料公司”(Hansen’s Natural)一家普通的果汁、苏打水生产企业开始意识到“流行趋势后面‘卖糖水’注定没有出头之日。”

因此，在1997年，汉森公司决定，转型能量饮料市场，推出名为“汉森能量饮料”的产品。

然而，款功能性饮料并未取得成功，并且煎熬过五年后，才意识到势必要脱离原有的企业名称给客户的品牌认识，脱胎换骨，连自家公司的名字也得抛弃，才有“Monster Energy”横空出世。

其后的一系列策略让“Monster Energy“一步步走向能量的。总结Monster的主要成功因素：

、极富远见与魄力的转型：早在1997年开始大胆试水不被众人看好的领域。更早的进行市场的试错并积极调整策略;

第二、极具冲击力的名字与令人印象深刻的品牌形象;

第三、赞助最酷的运动，强调“释放野性”，更符合美国文化，成功打造吸引年轻消费者的附着力;

第四、可口可乐收购Monster Beverage 16.7%的股份，使得Monster得以利用到可口可乐在全球强大的分销网络，迅速进军全球，快速实现“购买便利性”。

4.酸奶之Chobani

自2007 年 Chobani 推出之后便开始了它风靡世界之旅，2016年它占据了全美 50% 的希腊酸奶市场份额。

在美国酸奶呈下滑的趋势下，Chobani为代表的希腊酸奶却每年保持双位数的增长，希腊酸奶以美元计价的销售额从2010年的3.91亿美元的猛增至2015年的37亿美元，在北美它疯狂的抢占传统巨头达能与通用磨坊的酸奶市场。

Chobani的成功也同样离不开消费者对于更健康，更优质产品的追求的消费趋势。Chobani正是定位自己为高品质，高端，健康的酸奶，弥补了市场的巨大空缺。

它的创始人，来自土耳其的乌鲁卡亚对于产品追求如乔布斯一样偏执，对于每一个细节的强迫症式的把控，让他彻底颠覆了酸奶行业。它的颠覆在哪里?

、从的产品开始;

第二、包装也要一样完美;

第三、拒绝希腊酸奶的传统渠道，推向大众市场;

第四、社交营销引爆市场，充分发挥口碑传播效果;

第五、完全掌握的供应链与生产，降低成本，建立壁垒。

每一步的精心设计，一系列的组合措施，让Chobani成为北美近年最成功的食品企业之一。

这些成功崛起的企业以及成功的原因，预示着食品行业与消费者深层次变化。

不同的新兴企业，分别代表着不同的品类，但几乎都反应出相同的市场趋势：消费升级，高端化，健康化，年轻化，电商化。

这些潮流也同样的体现在巨头的细分品类当中，下滑的巨头中也有不乏符合当下潮流的获得高速增长的品类或业务(包括雀巢的健康科学业务，可口可乐在北美的高端酸奶，亿滋的电商业务等等)。

这些势不可挡的潮流，也同时在揭示着传统巨头下滑的其中一个原因：在过去，新兴市场或传统渠道是巨头业绩增长的骄傲，现今新兴市场或传统渠道反而成为部分巨头的业绩的拖累。

唯有顺势而为才是转型出路。这些趋势既包括了产品的全面创新升级(产品+包装+营销)，也意味着渠道的变革。

消费升级，高端化，健康化，年轻化，电商化等这些关键词的背后，或许还有一个更大的秘密：

即千禧一代已成为消费的主力， 新兴一代展示出与上一辈完全不同的消费理念与生活习惯，这是这次潮流中最值得关注的特征，揭示着巨头下滑的最根本原因。

至此，你是否依旧相信巨头下滑的原因是“经济放缓，消费需求减弱?”

以下的一些建议，对于食品企业追求长远的增长也许有一定的帮助。

4. 行业的长青之路

Chobani，Monster，Vita Coco与三只松鼠代表着不仅仅是消费的升级，更应当代表着不同细分领域里因创新而脱颖而出的成功企业。

总结它们的成功，除了“创始人高瞻远瞩，布局更长远的未来”值得称道以外，有如下共同的因素值得学习：“全方位的创新”。

创新，远远不止于产品本身，也包含着包装，品牌形象，营销，乃至生产与供应链的全面创新升级。

对于企业，更重要能力应当是“持续的再创新”的能力，任何一种技术，模式，某一个点上的获取的优势都可能会过时，这迫使着企业要不断在更多点上获取优势。这也是为何巨头无法躺在过去的成上高枕无忧的原因。

然而，应当处在最前沿的创新是“科技”。

1.科技：颠覆与创造产业

研发是一个产业的基础，而科技却是研发的基础。一个品类的诞生与崛起，无一例外的需要科技的突破与大规模的应用的实现。

科技的进步，让创新与设想突破传统的边界。从商业的角度来分析，技术的突破与规模化的应用是抢占市场制高点的契机。

在历史上，无菌加工及包装技术给食品行业带来的变革是具有颠覆性的，它甚至创造了新的产业。

瞬间超高温无菌加工技术被美国食品工艺研究所誉为50年来(1989年)食品科学中最重要的成果。而利乐正是无菌包装及加工技术领域的先驱。

也正因利乐的技术支持，让中国内蒙古的奶源可以源源不断运送到广阔的全国市场，伊利与蒙牛得益于技术的进步与利乐的支持，迅速崛起为全国最领先的乳品企业。

如果说乳品的革命是利乐这家老牌企业的过去时的话，那么，替代饮料的变革是又一轮伟大的进行时。

相似的技术也应用在了椰子水领域，椰子水一旦打开极易变色，变味，变质，使得长期以来椰子水只在热带地区流流行。

但利乐从加工，灌装，到包装的全面技术支持，让椰子水更大程度上保留了原始的风味，并且，极大延长货架期。

“利乐钻”这款适合“在途饮用”的结合众多科学技术的包装帮助椰子水撬开美国的市场，并开始风行全世界。

现在如今在市场上看到的主流椰子水，Vita Coco，Zico椰子水，Malee Coco, ONE椰子水，Kero Coco椰子几乎清一色的“利乐钻”包装，椰子水这个品类的兴起，利乐功不可没。

除了无菌加工技术，冷冻干燥法，脱咖啡因技术等，无不在过去和现在改变着食品行业。

而在当下，互联网，物联网，医学，生物等行业与食品的融合更是在加速推动世界食品的演进。

食品与营养、医疗、互联网的融合

跨界最显著的，并且将影响最深远的或许是食品与医疗的结合。

随着医疗的大热，一方面，普通功能食品进阶到医疗食品(Medical Food)来预防和辅助治疗特定疾病。

例如，2011年成立的雀巢健康科学(Nestlé Health Science)针对衰老、神经性疾病、婴幼儿疾病、肥胖、术后修复、胃肠道和代谢相关疾病等研发医疗食品。

另一方面，通过分析个人表型、基因型大数据定制个人营养解决方案也在涌现，例如：基础型Mosaic Nutrition定制维生素、中端Habit定制膳食方案、高端碳云智能数字健康管理平台等。

在2016年，雀巢更是花1.3亿美元收购医疗器械公司Phagenesis，还与韩国三星集团宣布合作探索营养科学的潜力和数字传感器技术，开发一个新的数字健康平台，为消费者提供更个性化的营养、生活方式和健康建议。

令雀巢欣慰的数据是，健康科学业务在雀巢公司比重逐年上升，这项业务2015年的销售额达到40亿瑞士法郎左右，占到雀巢总营收的4%以上。

更加深入的技术研究与跨界的融合将是食品行业科研的重大趋势，也将在未来更加迅速和彻底地颠覆食品行业，这种速度或许像电商席卷全球的速度一样的快，一样的令人猝不及防，一样令人不可预知。

对于食品企业而言，毫无疑问，欲占领未来的制高点，无疑要站在科技的最前沿。

2.营销创新—复利时代的到来

众多大品牌巨头越来越失势，不断被各种突然冒出来的小品牌冲击地位，而且对这些小品牌的封杀也越来越无力。

过去做营销预算最重要，一个1000W预算的方案，不论策略再差也能超过一个50W预算的方案。但现在依靠预算来碾压别人越来越难。

甚至不光是企业经营，在个人成长领域，也有越来越多的年轻人能够迅速崛起。

这到底是为什么?为什么过去凭借资金、流量、资源等各种方式，既有的成功者能够继续保持成功。而现在缺资源缺知名度的小品牌也变得这么有机会?

我们要用一个案例和一个简单的公式，解释这个问题。

首先，在讲故事前，关于上面这个重要的问题，业界早有很多讨论：

比如这是因为人的创新能力变强了——这不对啊，过去小品牌也想到了很多好创意，怎么没这么容易活下来?

比如这是因为巨头变得开放了，能够接受通过投资来做而不是自己复制——这也不对，因为公司一定会做利益化决策，它们变开放一定是因为自己做没那么容易成功了而不是因为自己突然变善良了。

比如这是因为消费者的偏好发生了改变，开始喜欢小众商品——人的从众需求实际上是一直存在，不太可能这么短时间内连基本需求都变了。

这么复杂的一个问题，到底是什么原因呢? 活在这个时代，必须理解这个时代的“游戏规则”变化。

下面我们一起研究下这个问题：

按照科学界的做法，很多复杂的问题往往先从最简单的模型进行研究。

在商业问题上，我们也需要寻找这样一个可以用来进行简化研究领域。恰好前段时间我们与客户交流遇到了：一个“10万营销预算打败3000万营销预算”的案例。

按常理这好像不可能，因为基本上没有任何专家的方案能够让你的ROI(回报率)超过别人300倍，从而让10万的营销预算打败别人3000万。

但这的确是一个真实发生的事：

这是一个真实的例子：

某化妆品的淘宝店，通过内容营销创意等优化，仅仅让转化率比竞争对手高了3%，用10W预算打败了别人3000W。

之所以这样，是因为淘宝体系下资本周转非常快，在淘宝上投了10W的广告，当天能转化回款，第二天拿到了十万多一点的钱再投，这样每天都滚雪球，结果他们一年用初始资金10W，最终投了2000多万的广告。

而竞争对手是因为转化率低一点点，每次投放反而都会损失一点(淘宝是竞价模式)，最终一年投入了3000万，但销售却并不比他们多。

最终，他们依靠本来微弱的一点创新和优势，撬动了巨大的结果。而这实际上只不过是一个简单的模型：复利。

其实这个案例可以用一个最简单的(我们高中学过的)——复利模型来解释。

根据上面这个例子：淘宝资金周转经常1-2天，也是一年多了能周转200次。

即使每次回报率仅仅有3%，那么1.03的200次方，是369倍。

然后，10万乘以369倍是3000多万。

PS：实际的计算比这个复杂很多，但是这个仅仅用最简单的模型进行理解。

也是说，因为周转速度非常快，即使你只有微弱的效率优势(比如转化率高)，但依靠强大的“复利效应”，最终会产生数百倍的差距，让本来微弱的优势变成巨大的成果。

在这个周转率下，小品牌追上巨头对手的时间大约为300天——也是说，它的竞争对手(原有巨头)必须在300天内反应过来并通过模仿、复制等任何一种方式达到这个品牌类似的效率，否则3000万资金形成的巨大优势会化为乌有。

这个简化的案例，解释了为什么信息时代小品牌变的能够挑战知名度、资金、渠道都丰厚的大品牌——因为不光是金钱，所有资源(比如品牌知名度)周转的速度都变快了。

这意味着一但有公司通过某种“创新”来优化了效率(也是复利模型中的“回报率”)，能迅速像滚雪球一样滚起来，从而让原有巨头本来的知名度、渠道、资本等资源优势很快削减。

而在传统时代，这显然很难做到。

我们把同样的案例换到电视时代看看，用电视投放时代一个最简单的案例：

假设年初，你有10W营销预算，跟电视台签订了年度广告协议，从而带动线下的销量，年底前成功在经销商那里回款，你得到了12万(相当于20%的回报率)。

然后你的竞争对手某巨头有3000W营销预算，也跟电视台签订了年度协议，但它们可能创意、产品等不如你好，从而效率低一些，仅仅有10%的回报率，年底得到了3300万。

我们假设这个巨头反应迟钝，迟迟不模仿你的创新策略从而达到跟你类似的回报率，那么如果一年周转一次的话，它要等你多久你才能赶上“3000万VS10万”的差距?

PS：为了简化，上面不考虑用户主动扩散、经销商等变量。

也是说，你做了某个创新从而让某种效率提高了10%，在年周转次数为1的时代，原有的巨头需要愚昧、迟钝、拒绝创新、体制僵化直到65年都不跟进，你才有机会超过他们。

巨头再僵化也不可能僵化到65年都不浪子回头这种程度，所以新品牌、新团队想通过创新来逆袭，在那个时代难度有点大。

这也是为什么新产品往往需要10倍改进才能逆袭，因为要扭转资源的差距。

这是我们想要分析的最重要也是的一个模型——复利公式。

不论是商战上的小品牌，还是职场上聪明的年轻人，他们相对原有巨头的优势是复利公式中的“回报率”：

比如通过创新降低了产品售价，从而提高销售转化率;

比如发现了新的市场定位切入点，从而让同样的广告曝光资源换来更多用户;

比如开发了某个新功能，从而让同样的用户资源留下的更多(留存率)——这些本质上都是某种资源的“回报率”。

而原有巨头的优势则是掌握了大量的“资本金”：

比如大资本投入更多广告，再差创意也有人买;

比如有流量资源从而可以让一个APP瞬间下载数百万;

比如有经销商资源所以再差的产品都能上货架……

通过创新去提高“回报率”重要，还是拥有“资本金”(PS：此资本金不光是钱，人脉、流量等既有资源都是资本金)重要?

这取决于“周转速度”——在传统周转速度不快的时代，当然是资本金重要;而一旦周转速度变快，回报率会比资本金重要。

比如，我们再拿一个与钱无关的资源“人脉”来举例子。

对“人脉”来说，是有一个好爹从而把你介绍给各种达官显贵这种方式有效，还是自己变成一个的人，每个认识你的人都认可你的能力从而愿意推荐给下一个人?

这取决于“人脉”这个资源的周转速度。

假设人脉一年周转一次(人们平均1年才聊天一次)，你是年轻人初始有效人脉有10个;而另一个富二代初始有效人脉有1000个;但你比他，认识你的人每次聊天都有10%的概率推荐你;而认识富二代的人有0%的概率推荐他。

一年后，你人脉变成11，他人脉还是1000——这样要数百年才能追上。

而如果人们每天都容易聊到“推荐人才”这个话题，“人脉”这个资本金每天周转一次，相当于你的人脉每天都能乘以个1.1，一年下来数字想都不敢想(假设不考虑重复推荐)。

所以，微信的出现，人们沟通变多，反而是容易让人逆袭。

总之，信息时代，各种资源的周转都变的越来越快：

周转越快，广告创意的作用会更容易超过广告投放预算的作用。

周转越快，产品创新的作用会更容易超过流量、渠道垄断的作用。

周转越快，一个企业战略本身的作用，会更容易超过资源的作用(因为“战略”更像资源的利用效率，“好战略”本身是竞争优势)

也是说：创新、策略思维、与众不同的思考、新的想法、人才的创造力，越来越重要。而流量、资本等存量价值的作用，越来越低。

看到这里，我想你已经理解了开头提出的问题。

3.企业价值与使命，才能强久

“真正说服我的，是柯林斯对“使命”与‘价值观’的强调，很多伟大的公司当年都是出于比赚钱更崇高的目标而创建企业的。医药巨头默克公司的创始人乔治?默克二世一直孜孜以求地想要治病救人…”。

健康，营养，天然，欢乐，简单等等，任何一个对于消费者有利的词，不应当仅被视为炒作的概念，反而，应该是食品企业天然的使命。

保健食品，功能性食品越来越受人追捧;天然食品饮料的崛起更是因为人们厌倦了不健康的食品;零食越来越受欢迎，以至于出现“正餐零食化”。

不可否认，大众的饮食生活，营养健康，甚至于身心的愉悦将越来越依赖于食品企业。对于食品企业而言，机遇与责任并存。

从商业逻辑来想，如何寻找下一个“流行的它们“?无非是不断挖掘对客户真正有利的需求并满足他们如此简单。

当所有食品的企业的使命是为了不断为消费者提供更优质、健康的产品，带来更多欢乐，又何惧世界的万千变化?

思成点评：

创新，这两个字无论是对于个人还是企业，都是一件非常艰辛的事情。因为对于舒适惯了的人们总是意味着更多未知和不安;对于成功过的决策者们，这意味着首先要有勇气承认自己那些经受过验证的成功经验在现阶段的不足。但是，它真的很重要。

而我们要做的，绝不仅仅是每年制造出一个新概念，还要想办法帮助企业想到：如何落实并验证这些由我们发起的前沿趋势的可行性。