中国食品饮料市场企业如何成为未来的赢家

中国的食品饮料市场增长持续放缓的大背景下，消费品企业要想保持强劲的增长，取得未来的成功，应梳理其在中国的基础战略-品类范围和市场通路模式。市场通路方面，领先企业正在“打破”传统思维，与更强的渠道合作伙伴合作从而优化服务成本、提高效率。领先企业在B2B经销方面率先涉足新兴数字平台/电商。品类范围方面，我们发现，新兴小众高价产品已成为一大商机。在这样的背景下，并购将成为企业获得增长和新市场能力的重要杠杆。市场变化将“敦促”企业去适应。我们相信在未来三年，市场将重新洗牌，强者将更强。你准备好做出改变，成为未来的赢家了吗？

随着经济增长放缓，以及消费者对健康问题日益关注，中国食品饮料市场整体增速也随之放缓，软饮和零食等多数品类都出现了类似的减速增长趋势。各公司正调整战略以应对中国市场的这一“新常态”.在零食和软饮品类，新兴小公司逐渐占领大公司的市场份额。

中国企业的业绩表现差异很大。一些领先企业发展势头良好，营收不断增长，利润也维持在较高水平，如伊利、蒙牛、光明、达利、汇源（达利和汇源利润大幅增长），而有些公司的业绩却不尽如人意。

跨国公司的情况亦是“几家欢喜几家愁”.可口可乐、安海斯-布希英博、和雀巢等的营收取得了相当的发展，然而前几年一路高歌猛进的好时在2015年营收却急转直下。

中国市场纷繁复杂而又变化多端，大起大落的情况屡见不鲜。我们发现了如今市场的三大主题：

从根本上重新思考市场通路中包装消费品和渠道合作伙伴的角色

随着中国市场的成熟，重点已经从销量转向营收和利润。许多企业正在调整渠道服务模式以平衡成本和服务。例如，统一企业，中国领先饮料及方便面制造商之一，将更多的零售店渠道服务交给经销商而非内部销售团队。通过外包团队，统一的销售人员精简约10%,盈利能力得到了提升。而一两年前，大部分企业为提升服务标准，不断扩大自身的销售队伍。另一个典型案例是安海斯-布希英博集团（ABInBev）。2015年，该公司削减销售人员200人，并且将500多位销售改为批发商，批发商分担部分费用。安海斯-布希英博集团因此提高了盈利能力。随着劳动力成本上升，市场渠道合作伙伴不断成熟，各公司应梳理其经销商生态系统，并重新思考在新市场通路环境中，品牌公司与渠道合作伙伴如何分工才能优化成本。

市场通路中的数字化创新

同样为了削减服务成本，我们也看到一些企业正在试水全新的数字化市场通路模式。各企业率先在偏远地区小店试行B2B电子商务平台。中国传统的经销方式常常需要经过多个层级才能到达偏远地区，因而偏远小城市的商店的成本价更高。由于产品和品类选择有限，他们也必须承担更高的假货风险。然而，新兴的B2B电子商务平台越过了传统的分销层，将销售点直接与品牌企业连接起来，并由物流服务供应商提供快递服务。因此，品牌公司能够为服务水平不足、当地没有销售人员的偏远小城市和农村地区提供服务，同时还提高了销售点数据的透明度。一些公司开始尝试这一新兴模式，作为潜在的市场通路模式。

随着食品和饮料行业的竞争日益加剧，企业都不断推出新的产品和品牌，试图借此抓住消费者快速变化的口味，力争上游。

随着中国消费者日益成熟，越来越多新产品的推出开始迎合“小众”需求，而非传统的“大众”需求。企业正在不断地解决来自各个消费群体（甚至个人）特有的需求。例如，最近热销的产品唯他可可椰子水有明确的目标客户群--注重健康且活跃的年轻女性。根据这一定位，唯他可可开展了相应的消费者沟通和营销策略。而另一款产品，锐澳预调鸡尾酒，则满足了年轻女性追求时尚放松身心的需求。为了吸引这一目标客户群，锐澳选择了彩色的包装设计和低酒精浓度的清甜口感（见图三）。

同样，在2015年推出的“小茗同学”冷泡茶饮料，有针对性地选择了学生作为主要客户群。作为投放产品的一部分，统一推广了“小茗同学”的卡通形象，希望能够借此与学生产生共鸣。这样的营销策略给“小茗同学”带来了巨大的成功。

该高端化趋势继续反映消费者不断升级的消费行为。消费者会愿意为品牌和产品的附加的感知价值支付额外的费用。从我们的观察来看，成功的高端新品通常会建构引人注目的价值主张和创新理念，从包装、口味、品牌故事以及全面的健康生活方式各方面入手，营造“高端”形象（见图四）。

此外，我们还观察到，许多公司正在使用社交媒体作为制造热点甚至吸引消费者的重要载体。电商也是这些“高端小众”产品的最重要的销售渠道。

并购：

一般来说，食品和饮料行业的并购活跃度大不如前，部分原因是由于整体市场已经从初期阶段演进到了较为发达的阶段。我们观察到近5年来的并购交易总数有所减少，而平均交易规模则存在波动，但总体也是呈现减少趋势。2013年的交易规模巨大，主要因为出现了几个大型交易。例如，华润集团以54亿元人民币收购了金威啤酒，而嘉士伯则以29亿元人民币吞下重庆啤酒。然而在过去的两年里，鲜见同等规模的交易。

我们还发现，近期的并购交易中，收购方重点都在于收购新的品类。过去的收购方倾向于并购同行来强化市场地位和能力，而现在的交易则更多地是为了拓展品类。随着合并机会的减少，市场会逐渐趋于稳定。此外，领先公司的规模趋于上限，并购也越来越难产生协同效应。

为了迎合消费者的口味，企业需要不断且频繁地推陈出新。传统的内部方法已然不够，而并购正成为一个重要的方式，尤其针对企业不太擅长的品类。譬如，汇源通过收购三得利在中国的业务增加了新品类（以茶饮料和咖啡为主），丰富了传统的以果汁为主的品类结构。而涪陵榨菜则通过收购眉山惠通，获得了泡菜和开胃菜品类，丰富了以榨菜为主的品类结构。华彬集团也通过收购芙丝（VOSS）获得了高端瓶装水品类。

中国食品饮料行业的另一大趋势是健康养生方面的考虑。关注健康的消费者们俨然已经抛弃了茶饮料、咖啡、碳酸饮料和零食，对食品饮料行业产生了巨大的影响。对此，诸多企业推出了健康价值定位的产品。例如，统一推出了“海之言”,依靠轻口味和自然纯净的外包装，营造健康形象，吸引那些抛弃了茶饮料和碳酸饮料的客户。这种健康趋势也蔓延到最近的并购中，如可口可乐收购中国的植物蛋白饮料制造商粗粮王。通过收购，可口可乐新增了绿豆、红豆和核桃等制成的健康食物蛋白饮料品类，为可口可乐以碳酸饮料为主的产品带来一股健康的清新之风。其他健康类并购的案例有：好想你枣业“迎娶”百草味，增加了健康零食品类；新希望集团“联姻”领先的中国酸奶品牌双喜乳业，提升品牌的健康形象。

从跨国企业收购国内品牌的案例以及国内食品饮料行业最近的并购案例，我们发现其中有诸多值得借鉴的成功并购经验。首先，成功并购案的收购方往往在合并之前对被收购企业的经营方式有清晰的了解，对其实际的协同潜力有明确的评估。最近的并购交易同时显示，潜力产品搭配兼容性高的经销渠道是核心的协同效应。例如，汇源收购三得利和华杉集团收购芙丝，都显示了企业有必要利用国内公司现有的经销网络将潜力产品送达更多潜在客户手中。

目前有两种并购方式：“完全整合”和“收购、持有和观察”战略。有些公司在收购完成后给予被收购公司高度的自治权，也因此取得了很大的成功。如雀巢收购徐福记后，进行了极少数的整合，同时将雀巢团队派往徐福记进行协调和学习。最开始，徐福记的增长非常有限，但随着时间和资源的投入，徐福记目前的业务状况非常健康。另一个案例是味可美收购武汉亚太调味品，并进行“完全整合”,同样取得了巨大的成功。

随着中国食品饮料行业增长整体放缓，食品饮料行业公司有必要重新评估自身的品类范围和市场通路，为未来的优质增长和成功做好准备。我们认为一些传统的中国市场通路模式已经行不通，应该重新定位市场进入模式，以适应未来成本更高的市场通路环境。同时，为特定的“高增长”消费品细分定制个性化产品也至关重要。未来，在把握新的增长机遇中，并购将发挥更加重要的杠杆作用。