加加董事长杨振：战略问题是一个方向问题

杨振董事长在2015年度年终总结大会上的讲话

【根据讲话录音整理】

我想借这么一个机会，跟大家专题讨论一次战略问题。

为什么在这么一个时候跟大家讨论战略问题？有3个方面的原因。

第一个原因，因为战略问题是一个方向问题。

第二个原因，我们现在站在一个新的起点，需要认真总结20年的战略得失。

第三个原因，站在未来看现在，我们如何规划10年+10年，也就是下一个20年的战略规划。

战略问题是一个方向问题

战略问题为什么是一个方向问题？

战略是决定公司发展的大的策略，是决定整个公司发展的策略，这个策略就是一个方向，就是公司未来发展的一个方向。公司的发展方向明朗，大家的目标就明朗。方向明朗，公司才能够实现可持续发展，才能够快速的发展；方向不明，我们就寸步难行，甚至有可能开倒车。比如要从宁乡去往长沙，就是一个方向问题。明确了去长沙，我们就可以坐汽车，开汽车，骑摩托，甚至走路，这个方向明朗，我们怎么走都不会错，只是时间问题。如果方向搞错了，我们往益阳去了，那么走得越快，离我们的目标就会相差得越远。所以方向问题是我们企业发展的根本问题。我们首先要来解决战略的方向问题。

第一，我们不要利用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。在战略上面我们一定要勤于思考。我们在整个企业发展的路上，战略的思考显得尤为重要，因为战术上的勤奋都是建立在战略的正确性上的。如果我们仅仅只是在战术上面努力，拼死拼活，我们有可能是事倍功半，甚至事倍功负。方向错了，所有的努力都是达不到效果的。唯有我们在战略上面勤奋，不断的思考，进行战略上的创新，朝着一个很好的方向发展，那么我们所有战术上的勤奋才能够产生作用。

放眼看中国的企业，绝大部分都是在战略上懒惰，而单纯只在战术上勤奋。中国企业的习惯模式就是模仿，包括我们自己，我们二十年来的发展，产品线大部分都是模仿的，这就是所谓的战术上的勤奋。比如铺市的时候，我们去血拼渠道价格、广告，这是战术上的勤奋，但掩盖不了战略上的懒惰和不足。

在饮料行业，很多企业都是跟风型，什么饮料品类都做，但就是没有核心大单品，没有自己独特的东西，没有在战略上完全属于自己的东西，他根本就不在发展的战略上思考。六个核桃，这家企业是最具代表性的。他在以前也是什么饮料都做，这就是战术上的勤奋，后来可能因为某个人或者团队提出了六个核桃的概念：六个核桃是个好产品，补脑，未来会有很大的市场，它与一般的饮料不一样，区别于矿泉水，牛奶，凉茶，碳酸饮料等等。“六个核桃”这个战略出来以后，这家企业就发生了质的变化，通过“六个核桃”，把这个企业迅速由一个区域性品牌做成了饮料行业里面的黑马，“六个核桃”也成了饮料里面的大单品，现在已经达到了150亿的销售规模。这就是同样的一家企业，他有战略的时候飞速发展，没有战略的时候非常平庸。

战略上就是要勤奋思考，只有这样，才能够让我们勤奋的战术事半功倍，我们的战略就像插上了翅膀，能够飞起来。

我们也有遇到瓶颈的时候，因为我们以前一些差异化的营销，没有解决根本问题。直到面条鲜的出现，这样一个创新战略的产品，它有可能把加加酱油带向一个辉煌。我们以前为什么会出现瓶颈？就是因为我们传统的产品是没有战略的，没有勤劳的战略，反复思考的战略，有高度的战略来统领他们，所以我们发展产品推销模式，拼的就是战术：渠道价格、资源、人力等等，很容易遇到瓶颈，让后续发展乏力。

在战术上的勤奋，掩盖不了战略上的懒惰，战略上的勤奋才能使我们企业高速发展，可持续的发展。

第二，战略的核心在于要有他的独特性。到北欧去旅游，我们会看到当地有体型巨大的白色奶牛，刚开始看到这么大的奶牛，你一定会感到很新奇。但是当你在群山中穿行几个小时以后，漫山遍野，到处都是这种奶牛，新奇感就消失了，你就会出现审美疲劳，甚至昏昏欲睡。但假如，在那一大群的白色的奶牛里面，看到一头紫色的奶牛，我们一下子又会从昏昏欲睡中惊醒过来，这就是紫牛效应，这就是紫牛独特性的重要所在。巨大的奶牛会让人兴奋，但是看多了，人们又不觉得新奇了，但是在漫天遍野的白色中间，看到紫色的奶牛，与“万绿丛中一点红”，是同一个道理，都是独特性。独特性才会迅速引起人们的关注，抓住人们的眼球，引起人们的重视，所以我们的战略一定要有独特性。

独特性要具有三个特点：差异化，简单化，粉丝化。

首先战略的独特性要有差异化。现在的市场，信息过剩，产能过剩，资本过剩，投资过剩，没有差异化的东西无法打开市场。所以我们独特性的第一个特点就是要差异化，不做没有差异化的事。我们未来的所有的举措，所有大的动作，不做差异化就是死路一条，陷入到同质化的泥潭里面，那这个企业就永无出头之日。千万不要去搞同质化，一定要做差异化。同质化就是一片红海，杀得你鲜血淋漓，价格战杀得你喘不过气来。唯有差异化才是出路。我们这几年的实际经验证明，有差异化的东西，我们就能够不断成长，有可持续发展的空间。

第二个就是简单化。大道至简，所有的大道理都是非常的简单的，我们的独特化也一定要简单。我们的独特化的定位，如果不能够用一句话讲清楚，甚至是一个词语讲清楚，那就要重新思考。我们的独特性的定位要用一句话就能够讲清楚，比如加加面条鲜的独特性，它用一句话就讲清楚了：吃面就用面条鲜。中国部队的问题很多很复杂，习近平用一句话就解决问题了：一支能打仗，打胜仗的部队。围绕这一句话就把部队许多复杂的问题解决了。

文化大革命的问题复杂，有着空前的社会矛盾，但邓小平用七个字就解决了：发展才是硬道理。什么事都不重要，发展才是硬道理。这就把中国人的目标简单化了。

我们的产品面条鲜，没有给人们灌输工艺先进、原料天然、味道鲜美等等繁杂概念。“吃面就用面条鲜”，简单明了。所以我们一定要用一句话说明问题，这就是简单化。

第三就是粉丝化。现在说粉丝经济，我们要把粉丝化放到独特性里面来考虑。

什么叫粉丝化？这个战略的独特定位跟粉丝化有什么关系？在以前，最贵的东西是地段，拿一块好的地皮很重要，叫寸土寸金。但现在不是这样，现在最贵的东西是流量。在天猫开一个旗舰店，人家关注的是流量，有多少人来点击你的页面，这就是流量。阿里巴巴数以亿计的流量，三只松鼠也是数以亿计的流量，所以现在最贵的是流量。互联网企业：阿里巴巴、腾讯、百度等这些大企业，都是以流量来评估价值。为什么这些公司这么有价值？就是因为他们有流量，有用户，有粉丝。所以现在最贵的是流量，未来最贵的是粉丝：一个名人，他有粉丝而成为名人，一个产品，因为有粉丝而闻名。苹果，在全世界有多少粉丝？小米，在全中国有多少粉丝？他们的品牌有多么的值钱，有多大的价值，都是由他们粉丝的多少决定的。所以决定未来企业价值的是粉丝，你的独特性有没有价值，就看你粉丝多不多。

所以一个企业战略的独特性的定位要粉丝化。你的这个定位一定是受大家喜欢的，才会有粉丝。你有庞大的粉丝，你的企业就是庞大的企业，没有粉丝，你就会被市场唾弃。

战略的独特性有三个特点：第一要有差异化，千万不要做没有差异化的事情；第二要简单化，我们独特的定位要一句话甚至一个词语就能讲清楚，“吃面就用面条鲜”，“怕上火喝王老吉”，“累了困了喝红牛”等等，这些定位都是一句话，甚至一个词；第三是粉丝化，以前最贵的是地段，寸土寸金，现在最贵的是流量，流量决定用户数量，未来最贵的是粉丝，一个人成为名人，是因为他有很多粉丝，一个企业成为名企，成为世界500强，一定是他的粉丝让他成为世界级企业。

那么弄清楚了战略独特性的三个特点后，怎么做呢？

怎么来实施我们的战略？

战略的独特定位完成以后，方向确定以后，怎么去实施？比如说我们面条鲜的战略确定以后，未来还要继续做面条鲜，要把面条鲜做成未来中国酱油行业的第一大单品，要让家家户户吃面就用面条鲜，这是我们的一个战略，这个战略它做到了差异化，简单化，培养了一批粉丝，在这样一种情况下，我们怎么去做面条鲜？

第一全力以赴，集中一切资源，各个攻破市场。

机会成本是最昂贵的成本，没有什么成本比机会成本更高。比如说现在做彩色电视机已经没有市场了，但是退回去30年，彩色电视机炙手可热。退回去20年，做摩托罗拉手机也不得了，但摩托罗拉错过了智能手机的机会，现在势头不再了。所以机会成本、时间成本是最昂贵的成本，耗不起的就是机会成本。所以机会成本是最昂贵的成本，我们不能够坐失良机。现在中国整个消费品是个大的消费升级的时代，这是一个历史性的机遇，千年难得，我们一定要抓住产业升级、消费升级的大好机遇，去实现我们的升级。

中国30年前就抓住了机遇，造就了中国经济的腾飞。

中国的机遇是从80年代末期开始的，抓住了工业化的机遇。彼时，欧美产业体量第一，他们要在全球推进工业化，正是得益于这个原因，才让中国抓住机遇顺利推进工业化。现在美国日本，就想把印度工业化。中国工业化完成以后，下一个工业化聚焦的目标就是印度，为什么？美国日本要扶植印度跟中国抗衡，印度有十多亿人口，劳动力成本很低。而我们国家主席习近平中东之行，投入550个亿要和中东搞工业化，就是因为这个地方有很多独特的资源。中东有5亿多的人口，拥有人力资源优势，而中东的能源成本尤其低：中东的石油成本每桶6美金，中国的石油成本每桶30美金，美国的石油成本每桶40美金，所以中东搞工业化相比印度更有优势。美国和日本在印度推进工业化，中国就选择在中东推进，未来与之抗衡，这就是抓住了战略机遇。如果印度的工业化成功了，中国人还没反应过来，那就是错失机遇了。

但是所有的战略机遇都是有期限的，不要超越这个期限。

唐朝是中国历史上最鼎盛的时期，首都长安(今西安)是当时全世界的文化中心。世界历史上三大文化中心，最早就是中国的西安，第二个才是19世纪的巴黎，现在是纽约。唐朝时的长安，是当时全世界的文化中心，为什么当时它可以称为全世界的文化中心，是因为当时的执政者抓住了机遇，主动与全世界建立外交，打通丝绸之路，与西方的文明交汇在一起。那时候长安的外国使馆，多达70多个。再后来的中国，因为没有抓住海洋的机遇，导致近现代的中国的海上军事不行。鸦片战争是从海上打过来的，甲午战争也是从海上打过来的，中国没有强大的海军，只能战败。

中国为什么发展火箭军，因为中国无法跟美国的海军、空军抗衡。中国已经错过了航母时代，失去了飞机的先天优势，而美国具有绝对的制空权和制海权。那我们怎么应对这样的局面呢？发展火箭军。火箭军就是国防战略上的差异化。70年代，美国和苏联签署了《反导条约》，所以苏联和美国弹道导弹的发展是受制约的。中国没有参与这个条约，导弹发展不受制约，所以中国抓住了导弹发展的机遇，我们用导弹打航母，打飞机，这样，我们才全力以赴发展导弹，才能够在军事上与强大的美国抗衡。

我们现在推大单品：面条鲜，原酿造，茶籽油，但是我认为，还有一个更值得我们关注的品种——非转基因食用油，未来一定会有很大市场。抓住这样一个机遇，全力以赴，去树立我们的标杆和地位，赢得市场话语权，让整个市场服从我们的规则，设定新的“游戏法则”。就像习主席讲的那样，中国跟美国之间，是新型的大国关系，大国关系的发展要符合中国的游戏规则。

加加的独特的定位一旦定好以后，就要全力以赴，集中资源，不要错过这个千载难逢的产业升级的机遇。

第二，我们怎么做？要顺势而为。

什么叫顺势而为？一个人的力量强大不重要，关键是你能不能真正做到顺势而为。顺着一个大的潮流、大的趋势而为，你就一定会大有作为。孙中山说过：世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡。万丈之山推千钧之石，这就是一种势。一块千斤巨石，放在万丈之高的山峰上面，我们只要用手把它推一下，就能形成崩天的效应，顺势而为就能产生巨大的力量。

第三，战略上我们要藐视敌人，战术上要重视敌人。

我们要对未来充满必胜的信心，不要过高地估计敌人的能力，不要被竞争对手的外强中干所迷惑，所以战略上我们要藐视敌人。要相信，我们的能力层面高于我们的目标之上。我们对战略的把控，对未来全局的把控，对未来行业发展的方向，有着深入透彻的研究和分析。战略上，我们非常勤于思考，加加在行业里提出了很多有高度的战略，都是经过深思熟虑提出来的。但是战术上，我们要重视敌人，不能掉以轻心。战术是解决局部问题的方法，我们要做好工作中的每一个细节，不留给敌人可乘之机。

战略上要藐视敌人，战术上不能够麻痹轻敌。

商业战争是场持久战，酱油行业也是场永恒的战争。所以我们一定要在战略上面看清方向，拿出独特的定位，把差异化、简单化、粉丝化做起来，战略与战术紧密结合，我们就能够无往而不胜。

20年的战略得失总结

我们再总结一下过去20年的战略得失，扬长避短。我们前20年的发展有一些什么得失？我讲几个案例。

我们有得的方面。我们当年设计了酱油行业与众不同的瓶盖，提出“一个酱油瓶盖，突破百年历史”，这是我们当时做的酱油差异化的概念，97年，我们加加酱油刚创立的时候，就做了这个惊天动地的差异化。后来这个差异化在全国很多大学，成为经典教学案例。加加酱油就是由这么一个小小瓶盖成长起来的，凭借着一个小小的差异化，迅速拿下湖南市场，为加加整个事业的发展奠定了坚实的基础。

同样是酱油，我们在2000年的时候，提出加加酱油“一瓶当作两瓶用”，这又是一个非常好的阶段性战略，做成了一种差异化。这也是独特的，又非常简单的概念。但是遗憾的是，我们当时的工艺、技术条件不够，没有战略性的产品，错过了历史的机遇。如果现在回到2000年，加加有如今的4.0工厂做后盾，我们用5年时间就能把加加打造成中国酱油行业的第一，到现在，我们有可能是中国老抽酱油的第一品牌。如果当时那种战略站稳脚跟了，那我们现在的生抽大单品”原酿造”、”面条鲜”酱油就是站在巨人的肩膀上。

这是我们的得与失：一个瓶盖得到了湖南的市场，“一瓶当做两瓶用”，因为没有资源的配置，而失去了机遇；盘中餐花生调和油，是第一个在行业里面提出概念的调和油，但是我们仅仅做了湖南、江西两个市场，忽略了全国市场的开发。这是我们加加人失去的机遇，失去了把花生调和油在全国做成100亿以上的机遇，把这个机遇让给了别人。

我们20年的得与失太多了，一定要认真总结，不去总结这些战略上的得失，我们就无法考虑未来的规划。我们今天去看10年前的时候，觉得好多东西要是再回到10年前就好了。那么现在就再给我们这样一个机会，站在未来10年，20年，来看我们的现在。

未来20年，我们的战略如何规划？

因为时间关系，我不展开讲了，首要的是必须坚持原酿造、面条鲜和茶油风暴。我们要以加加酱油为主业，做到基业长青。但是我们也不能固步自封，要以更开放的姿态谋求发展。所以我们未来20年的规划里面，会向外并购扩张，我们将开发、并购一些具有广泛市场前景的产品来做，这是符合商业逻辑的。今年，中国经济是下行的，但是我们逆势而上，同时向外并购扩张，在这个经济危困的时局下，抓住重大的机遇，实现我们的扩张。加加未来3年达到年产值50亿的目标要实现，未来5年达到年产值100亿的目标也要实现。

我相信我们的各位副总、各位经理、各位员工，都能做到，我相信我们的目标一定能够实现！